编辑导读：B端产品，往往都是针对具体业务产生的，梳理好业务流程就显得至关重要。那么，具体应该怎么做呢？本文作者从自身工作经历出发 ，从五个方面谈谈业务流程的梳理建议，希望对你有帮助。

一、尽可能获取详细、真实的业务流程

获取业务流程的方法：第一种，从业务那边直接获取；第二种，依靠自己去观察、了解业务流程。

第一种，业务部门有现成的整理好的流程，但这种模式往往我们不能直接拿来用，因为很多业务都是针对自己当前的业务整理的，或者针对自己部门的业务整理，并不是完整的全局流程。而产品设计需要考虑全局性，甚至未来的扩展性。

第二种，业务部门没有纸面上的流程图，这是只能靠业务人员的口述去了解他们的业务流程。这时最好的方法就是自己先模拟走一遍流程，最终落到纸面上形成业务流程，拿着这份流程图与业务再次进行核实，就这样逐一完成各个节点业务的流程。

其实不光业务方有没有提供流程图，对于产品经理一定需要亲自去整理业务流程，要让自己扮演不同的角色去思考，他们在各自节点处需要看到哪些信息，去操作什么按钮。只有产品清楚了各个节点的业务流程，才可以设计符合业务的产品。

二、会拆分，将业务转化为产品功能

业务流程是整个产品的底层支撑，而功能流程是具体操作。对于业务流程，业务重视的是自己操作的部分，所以需要能拆出功能流程，进行更细节的流程确认。

业务流程拆成产品功能流程的方法：

1. 按用户来拆成不同功能。比如产品会分为用户端、销售端、财务端，那么按照不同端的用户进行功能流程整理。
2. 按不同功能进行拆分。比如拷车，就可以拆成发布车源、现金拷车、展车拷车、展车买断、赊销等流程。

备注：功能流程不易过长，否则理解会较为复杂。

三、会合并，减少重复工作，提高操作效率

在整理业务流程的时候，我们会尽量将每个业务都拆分出来单独整理。在最终设计稿中，需要将相同属性和内容的业务在产品上试着合并。

比如还是拷车，对于业务来说把车源能展示给门店就可以了。但对于产品需要思考的是怎么让业务所说的这些现金拷车、赊销拷车、展车拷车、到店拷车、到库拷车等合并在一起，让业务只发一次就可以发布不同类型的车源。

一定产品规划不够简洁，让大家不愿意使用的时候，产品就会被淘汰。

四、要放弃完全线上处理的理想状态

有些业务极具复杂性和特殊性，产品不要想将全部的业务流程都搬到线上。对于那些太过复杂或者还有形成业务规范的业务，我们就放弃吧。如果一定要做，那就做一个简单的记录。

比如我们还对接过贷款公司，当时只是将B端拷车的信息传过去，对于贷款公司需要的信息，全部去贷款公司完成。最后还款后，传状态即可。

所以并不是所有的业务都适合做成线上产品，可以做成线上产品的原则：

• 涉及数据留存的业务，线上更方便地查阅资料。很多公司其实还在天天靠手工Excel表进行汇总，那么效率低下，人员变动后，很难保存全部的数据。
• 能提高效率的业务流程。比如多个业务部门合作的情况下，通过线上传递流程，会比传统的纸质流转会更高。
• 可以提炼形成行业规范，推广至整个行业使用的流程。比如客户跟进系统，一套完善客户定义及跟进流程，已经形成了规范，给到其他门店也可以使用的业务流程，能更好帮助门店留存和转化客户。

五、必要性的流程一定要做

有些流程为了保障整个订单状态的准确性，即使费力也一定要做。比如在做拷车的时候，有门店拷车之后，支付了车款，但最后取消订单，或者取消配车的这些订单，除了状态要变，钱一定要退回到账户了。

由于在系统建立之初，不做真实支付，所以我们设置了虚拟金账户。开发团队领导处于安全考虑不想碰财务的问题 ，就像财务人工去把钱加到虚拟金账户。但从效率和准确性，还是坚持钱要返回对应的账户。因为这才是完整的流程，才能避免人工操作的低效与错误。

所以该坚持的还是要坚持，产品一定要从整个产品的易用性和准确性考虑，即使开发觉得复杂，事情比较多，最后还是坚持了一定要做。最后上线后，从未因为账有问题而接到投诉。

产品不是把业务流程梳理好就行了，还需要会拆流程，合并流程。业务的意见可以参考，但产品才是那个把握大局的人，因为其他人都只关心自己要做的事情，而产品需要关心所有人的使用情况。

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