编辑导语：作者从程序员到项目经理再到产品总监的转型完成后，如今在管理岗位需要组建团队；组建一个团队需要经过一系列招聘、管理等环节，本文作者以自身经验分享了如何从0到1组建团队的历程，我们一起来看一下。

咱们紧接着之前转型的步伐，既然转型为管理岗，那组建团队是必然需要经历的一个过程，不管这其中是主动还是被动去执行。

于我自己而言，两者都有经历过，刚刚开始还不是管理者的时候，属于被动的招聘人员，制定简要的JD、搜索简历、面试等。

这个阶段刚刚开始会有新鲜感，后续就会有些许枯燥、埋怨——就会想为啥总是要我招人，又不帮我干活，我还有很多的工作没有完成呢。

当自己作为一个管理者的时候，才发现里面的好处，其实领导让你招聘其实是一种锻炼机会和培养，也为自己后续组建自己的团队变得得心应手。

所以咱们要是遇到领导安排你去进行招聘时的初试，一是对你专业能力的肯定及信任，二是有可能在给予你学习机会，锻炼管理能力。

所以，经验告诉我的是不要拒绝和抱怨这种工作，大部分的情况是收获的比付出多。

前两次的技术团队组建，我并未读过相关的管理书籍或者文章，纯粹是靠摸索和经验形成；还有一部分来源于和上级领导的沟通学习到的经验，所以我的这篇文章大部分是个人经验构成。

虽然后续阅读了一些书籍，补充了很多理论知识，但是我的总结还是比较接地气的管理方式。

希望通过我将理论和实际经验的结合，能够分享给你一只中小团队如何从0到1组建并形成战斗力，这次咱们以产品团队为案例。

接下来还是用经典的三分法来阐述我的经验：

• 如何搭建产品团队；
• 招聘那些事儿，怎样快速招到合适的成员；
• 中小型产品团队的管理。

一、如何搭建产品团队

咱们首先来看一下团队的概念：团队（Team）是由基层和管理层人员组成的一个共同体，它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。

通过团队的概念，我们可以理解：团队由基层和管理层两个细胞组成，目的就是为了达成共同的目标；如果团队只有你一个光杆司令的的时候，那就是从无到有组建团队，但是大部分的时候团队本身可能就已经存在一定的成员；但是不管是哪种情况，咱们要做的第一件事情就是招聘成员。

但是在招聘之前需要先问一下自己下面几个问题：

1. 团队的短期、长期的共同目标是什么？（结合公司的规划）
2. 结合目标和现有的资源，考虑是否真的需要扩充团队？可否用现有的资源达成目标？
3. 自己招人的真实目的是什么？我需要组建一个怎样的团队？
4. 领导是否也有招人的想法，给的指标是多少？领导有什么建议？
5. 怎么去实施招聘，预期目标是什么？

咱们就围绕以上几个问题来搭建团队，之所以要先问这几个问题，其实就和咱们做一个新的产品一样——自己就是这个产品的需求方，先要思考好自己的真实需求，然后予以实施。

第一个问题其实就是结合团队的概念来思考的，也是招聘的核心目的，因为组建一个团队肯定是为了完成某个目标而产生需求，这里面需要围绕公司和部门的规划。

大致分为两种情况，第一种为目前团队资源紧张，但是工作已经相对饱和，需要通过扩充团队来更快更好的完成部门工作；第二种为其实目前部门的资源相对合理，但是根据部门的工作规划，为后续的工作提前做准备，亦或是提前储备和培养人才。

第二个问题建立在第一个问题咱们想清楚了之后，如果是第一个问题中的第一种情况，那我们就需要思考，团队真的需要招人么？其实一个部门人员的构成，并不是越多越好。

这个错误在很多新上任的中层管理人员很容易犯，当然我以前也犯过——一个部门人员合理的构成不仅需要根据公司或部门的规划，还需要观察事业线的发展速度；因为人员的增多，会带来部门成本的上升，同时也带来了更多的管理成本。

如果没有安排好更小单元的管理人员，人员越多可能效率越低，团队氛围也更加涣散；所以不管是站在成本还是效率的角度看，都要想清楚是否需要扩招；另外，我们还需要考虑现有的资源能否达成预期的目标呢？

因为作为管理层就需要去用最少的资源完成最大的目标，这也是衡量一个中层管理者的能力标准之一。

第三个问题是一个灵魂考验的问题，因为这个问题有一些私欲，也就是说带着很强的个人色彩；比如团队中有老油条，工作效率不高，比如有不听从管理且拯救不了的成员；类似这种情况下，可能需要进行人员替换，所以这也是一种招人的原因。

还有你想组建一个什么样类型的团队，激进型？稳重型？创新型？等等；这些都取决于自己的想法，想清楚这个问题才便于后续的团队管理及工作的开展。

第四个问题往往容易被忽略，增加编制的时候直接上级肯定已经同意了，但是需要提前和上级多进行几次沟通；不仅可以把自己第五点的实施计划和预期目标跟上级交流，还可以通过请教上级得到更丰富的经验和更好的处理方式。

一个良性的循环，应该是团队一起进步和上升，假设直接上级进一步上升，我们才更有机会；和领导充分沟通过后，对于后续自己的工作开展也是至关重要。

举例说：假设由于某种原因招聘的人员很不合适，想要换人并重新招聘；如果没有进行充分沟通的时候有可能会遇到阻力，毕竟每次招聘都需要投入其他部门的人力资源，还有就是会造成一个有事情就找领导的错觉。

最后就是咱们如何去实际的实施，首先有一定的计划是肯定需要的，可以是建议框架，也可以是放在心里的思路，具体的实施咱们在第二大点中详细描述。

二、招聘那些事儿，怎样快速招到合适的成员

接下来我将以我现有的公司为蓝本，分解我招聘的时的流程，当然每个公司HR都会制定一定的流程；我们这里属于为岗招人，不考虑因人设岗的那种情况。

大体可以分为以下几点：

关于制定JD，刚刚开始其实都是去招聘网站上找同岗位别的公司的要求，但是你会发现不管是大公司还是小公司，大家都貌似差不多；反正也搞不清楚到底要具备什么能力才可以满足企业的要求。

至少我以前面试的时候也面临这个困惑，也就是大家常说的：面试造火箭、上班拧螺丝；这是目前招聘行业的现状，感觉不弄点高大上的词汇和概念，显得这个岗位不高端。

我的经验是：

• 不管是工作职责、内容、和条件尽量真实和贴近实际情况，稍作包装即可。
• 能具体就不要抽象，让面试者能够清晰的认识到你的需求和要求。
• 在公司条件允许的情况下，学历和薪资稍作提高，可以提高面试者的质量。
• 给具体负责招聘的HR描述清楚你的需求，不然你会很痛苦，来的简历符合要求的很少，也将大大拉长招聘周期。某些专业性很强的岗位用人部门可以直接去招聘网站后台筛选。
• 想清楚自己到底需要一个什么类型的成员，合适最重要，有时候不一定是大厂出来的就一定适合，也有可能造成水土不服。

对于面试题，我一度思考这个是否真的有意义而不是流于形式，现在我的答案是肯定的。

纸质面试题的考验基础知识，我一般都是做封闭式的题目，并无分类；还有一个用处是可以节约招聘时间，可以集中处理面试，比如某天10点可以约一个面试者，10点20分再约一个，后面来的这个可以先做面试题，这样可以更集中的处理面试事宜。

口头面试题，主要是开放性的问题，但是也需要有一个大概的方向；还有就是需要针对招聘的类型不同进行整理，并非一次制定永久使用，有些时候甚至需要根据面试者的简历来制定，这样问题就具备针对性，对面试者也是一种尊重。

关于公司和团队的基本情况，这个主要是用来应对面试者的提问，试想一下面试者问你公司的情况，你作为团队leader对公司和团队的基本情况阐述的都不流畅；面试者会怎么思考，这也是提高面试成功率的关键，但是这个过程我还是建议尽量实在，不要吹嘘过大——导致实际来上班的时候，完全不是这么回事，来了三天就离开了，这样成本更高。

能力模型的制定，是为了让自己和团队成员了解这个岗位所需要的要求；使岗位更具体化，也能够让自己更加清晰的知道招聘的目的和底线在哪里；而不会盲目的根据实际情况发挥，最后是否发出offer，就是根据这些条件去判断的；特别是新晋的管理，刚刚开始面试的时候都是凭经验和感觉，这样很容易因为面试聊得很嗨就觉得这个人不错，但是实际要求的能力根本没去考察。

除了一定的准备工作之外，我的的理解是招聘最重要的是真诚，你要有求贤若渴的精神，产品经理都是人精，不是三两句就可以忽悠到的；另外后续是需要一起共事且冲锋陷阵的，所以真诚是除了前面所有考验之外我最看重的。

三、中小型产品团队的管理

1. 什么是团队文化？

关于团队文化，我觉得是一个很有必要的存在，并且是越早确立越有效；我认为的团队文化，不仅仅是一句口号，它还包含统一的规范、处事方式、符号、仪式感等。

首先需要确定一个“阶段性”的团队slogan，因为slogan也是会随着企业的和团队的变化而变化，最终才会沉淀下来；其次就是制定部门规范，包含：文档、邮件格式、沟通工具及方式等。

我刚刚接手产品部时，每个产品经理的文档都有自己的调调。

但是这其实给研发及其他部门的阅读造成更多的成本，我的做法是询问了研发部的项目经理及负责人，他们认为哪个产品经理的文档可读性最好；然后安排那个产品经理整理了一套框架式的文档模板，产品经理的工作是具备创意性的，所以只需规范格式即可，中间部分还是各自发挥，不应该限制的很死板。

另外一个案例是，我们的沟通工具及其混乱，各产品线有QQ、微信、钉钉等群，还有一个产品线跟研发沟通用QQ群，跟运营沟通用微信群；后续我将其更改为公司内部全部使用钉钉，如果涉及公司外部成员使用微信群；经过一段时间的沉淀，公司其他的部门也开始规范沟通工具、邮件格式等。

我理解为这就是部门文化并且还进行了对外输出，这需要团队一起去执行和渗透，带来的不仅仅效率的提高，还有团队的荣誉感；其实还有很多的方法可以去建设团队文化，我在此只说明两个很普通的例子，更多的方法有兴趣的小伙伴可以一起探讨一下。

我认为团队文化其实没有那么缥缈虚无，就是工作中的场景和细节运用；通过一些方法让团队一起参与进来，提高团队的影响力，自然而然就形成了团队文化。

接下来才会衍生出来团队共同的价值观，形成更强的战斗力。

2. 小型团队考核真的有用么？

这个问题的答案是肯定的，考核肯定有用，但是无实际奖惩、无法落实的考核就是耍流氓。

至于考核采用哪种方式，其实目前已经很成熟了，相关的书籍和文章非常多。

我目前采用的方式为KPI结合OKR的方式执行，采用什么方式其实需要着眼于公司目前发展的阶段；但是如果一旦确立就需要坚决去执行，并且有相对公平开放的奖惩方式，不能既没有拿到公司的奖励授权，只想着用一个形式化的考核流程来提高框住成员，那最后真的就会流于形式。

3. 抛开理论，如何实操？

关于如何管理？如何做一个优秀的管理者？

提高领导力等我相信大家已经看过或听过很多著作，如《领导力》、《高效能人士的七个习惯》等；抛开这些经典的著作理论之外，我相信很多小伙伴其实都已经在实践了，特别是有自己宝宝的小伙伴。

其实刚刚成立的团队，就如同和自己的宝宝相处一样，需要慢慢的去陪伴和成长。

• 安排工作时，一定要交代清楚任务是什么、大致要怎么做，主体思路是什么，而不是丢下一个赤裸裸的任务。
• 安排之后要得到反馈，确保成员理解工作的要点，必要时需要成员进行重复描述。
• 遇到工作没有完成好的时候或不会做的时候，不要抱怨、批评指责，而是亲身示范一遍，耐心讲解。
• 善于观察，并且不断得到成员的反馈，慢慢磨合；不要急着打断成员的处理方式，先让成员做完，给予一定的试错成本。

作为一个中小型团队的管理者，首先需要自己本身能够有足够的实践能力，能够自己冲锋陷阵解决难题。

其实也需要慢慢的培养成员自己独挡一面，因为只有他们强大起来，你才可以抽身做更多规划、理论性的工作。

团队相互的理解和战斗力是需要时间沉淀的，即便是一开始团队的成员每个人都很强，但是只有团队整体能力提高，才能所向披靡。

四、关于管理团队的一些思考

作为一名中层团队的管理者，亲和力、耐心、情绪控制以及本身的执行力非常重要；不管是管理研发团队还是产品团队，这几点我都一直为之实践。

不要总是高高在上，出点问题就开始到处抱怨，这样很影响团队的氛围；所谓领导力的提高并不是严肃的指挥，距离感可以产生在高层和员工之间。

有效的利用信息差，因为你是高层和员工之间的纽带，信息差的利用可以提前安排很多事情，并且提高自己的领导力。

善于将理论用于实际并且乐于分享给团队成员，和大家一起成长，成员回报给你的将会更多。

最后，关于空降型的中层管理者，我的经验是四个词：招安、内部分化（孤立）、替换、血洗，不过这里不做过多扩展了。

职场之路路漫漫，希望朴实的经验能够给你带来用处，哪怕只是那么一点点。

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