编辑导读：每个职场人士的最大理想大概就是，通过自己的努力，升职加薪，获得更多的认可。作为一名产品经理，本文作者叙述了他晋升述职的过程，并总结了一些经验，与你分享。

简单分享一些晋升述职的要点，不讲废话只讲干货。本篇以产品经理的角度切入，其他岗位可以自己结合实际取精华、去糟粕。

一、PPT文档相关

做PPT文档之前，要先get这几个关键词：目标、思路、重点、数据。

1. 目标

要理解，晋升的本质，是你要通过一次有限时间的述职分享，让在座的各位明白你有多么牛逼，足以胜任下一个级别所能承担的职责。不是你觉得你可以达到这个级别，然后你希望组织可以给你这个级别去锻炼；而是你先达到了这个级别所需要的能力，然后自然而然地组织会赋予你这个级别的title。

所以请在PPT中时刻展示出你的优秀之处，无法展现出来的废话和平庸的项目请不要浪费笔墨。

2. 思路

清楚了目标之后，要先列出大纲，梳理思路，一步一步去缕清要怎么做这份PPT（文末也有附上一份我PPT的基本结构框架）。

通常需要回首过去你所负责的项目中，整理出一些闪光点。这里我是将过去每周的周报都回顾一遍，把所有事项整理列出，形成一张脑图。第一遍整理的时候可以不那么严格，你觉得可能可以拿出来讲的东西都可以先列出来，因为有可能一些小点乍看觉得不咋滴，但后面其实是可以串联起来辅助支撑你陈述另一件事情的。第二遍再将之前梳理的点进行筛选，排优先级，选出4-6个亮点事项（数量因人而异）。接着你要对这4-6个亮点进行穿透拆解，把这些亮点的来龙去脉说清楚，让别人知道这些凭什么可以称之为亮点。

3. 重点

即便经过刚才两遍的筛选，在这里可能还要再做一层筛选。就是在4-6个亮点中，要有重侧点，否则有限时间内每点都面面俱到反而显得平平无奇。可以将亮点中比较基础的亮点在陈述的时候简单略过，但是资料准备上也还是要做好充分的穿透和拆解，PPT上也可以花篇幅去介绍，但是现场陈述的时候快速带过即可（大概意思就是，我要告诉在座的各位我牛逼的点很多，但是今天时间有限，有些点我只能很快地这样带过）。

4. 数据

即便你讲的天花乱坠，你觉得自己能力一流，超级牛逼，你也还是需要数据作为支撑的，否则就都是空谈，经不起拷问，一捅就破。

为什么需要数据支撑，很简单一个逻辑，既然你这么牛逼，那你负责的产品/项目/迭代都没有什么亮眼的数据表现吗？那说了这么多谁信？如果你说是因为数据还没表现出来，需要时间来验证，那很可能你就要等到有结果验证的那个时间再来晋升通过率会比较高吧。尽量使用可以量化的指标，可以参考我文档中的一些数据指标。

二、现场述职相关

关键词：准备、思路、节奏、自信。

1. 准备

不打没有准备的战，在前面PPT都整理完之后，我还做了这两个准备：

• 写word文档：内容是当天的发言稿（写了四五千字……）
• 试讲：在正式述职前，我自己在家里用PPT投影的形式试讲了两次。因为我写了word文档，后面就将word文档中写好的内容备注在对应每页PPT中。即便如此，第一遍试讲还是卡壳了半天，没有完整地把自己想陈述的内容表达清楚，讲完花了55分钟；接着对第一遍试讲的问题简单复盘了一下，第二遍试讲好了一些，但仍不是很流畅，时间花了50分钟。后面事情太多了也就没有第三遍，但反正我自己大致问题也清楚了，就是内容太多了，一方面要加强熟练度，另一方面要稍微提一下语速。

2. 思路

现场述职的时候，要记得讲重点，重点中讲思路和方法，不要过于陷入细节纠缠不清。最好能再从中拔高一个层级进行抽象、概括性的整理陈述。

3. 节奏

把控好现场的节奏，这次述职我现场表现还算可以，宣讲PPT文稿的时候基本以1.5倍语速讲完，非常流畅基本没有卡壳。也要观察一下现场的气氛和评委们的状态，如果发现现场评委们听得饶有兴致，可继续按自己的节奏走；如果发现评委表情狰狞、犯困、不耐烦、心不在焉等，可以稍作整顿，调整气息和节奏（自己知道怎么调整最好；自己也比较懵逼的话，就及时咨询评委们自己的表述方式和节奏要怎么调整）。

4. 自信

千万不要怯场，既然你这么牛逼，那晋升就要展示给别人看到~自信一点，面带微笑，从容不迫地回答问题。现场评委一般都是对PPT中提到的点进行提问，所以你要对自己的过往有深刻的复盘，了然于胸。特别是思路和数据这块，要能一针见血、精炼准确，不要废话连篇、含糊不清。

三、文档结构化参考

1. 自我介绍

一般就是姓名、岗位、（学校、公司）、时间线

（如果你呆过的学校和公司比较有名可以顺带写一下，没有的话略过就好~）

2. 阶段性产出

这个其实上面PPT思路那块蛮大篇幅大概介绍了，这里讲一下怎么去描述你的阶段性产出。简单来说可以参考STAR法则，即背景、目标、行动、结果。不要那么生搬硬套，就是当做在讲一个故事，只是你要结构化地把这个故事说清楚，亮点讲明白。

3. 未来的规划

虽然晋升主要讲过去的成绩，但未来的规划在我看来也是必不可少的一环。可以让别人知道基于你现阶段的水平规划的未来，是否匹配这个级别的人应该做出来的思考和水平。

4. 自己的思考

这一点可以作为加分项，可以分享自己在过去的经历中总结沉淀出来的思考，可以是一两句话抛出来跟大家分享你的看法和见解。记得稍微展开来讲，不要就一句话丢在那边然后自己也没办法自圆其说，就很捞……

5. 谢谢

这个就不说了吧，就是一页thanks的PPT。

四、实战案例分享

这里把晋升述职中最核心的产出部分再给大家分享一下。

本次述职的产出我分为六部分内容，从准备阶段、过往成绩、未来规划三方面来阐述：

• 00 磨刀霍霍：系统逻辑梳理
• 01 小试牛刀：旺旺插件
• 02 大刀阔斧：深挖素材投放全链路场景
• 03 无中生有：素材的增值之路
• 04 除草行动：用户体验至上的信仰
• 05 修罗之路：电商解决方案

1. 准备阶段

接手一个新的产品/项目，你需要从两个方面进行了解和思考：横向上通过了解整个产品各模块的关联和大致逻辑，来基本形成对该产品的大局观；纵向上通过对自己负责的模块进行深入了解，对该模块的产品细节需要能把控到位。过程中可能涉及的产出物：《产品体验报告》多份、《产品逻辑了解计划表》、《产品功能地图》、《产品功能逻辑拆解图》、《产品需求池》、《竞品分析报告》多份等

2. 过往成绩

案例一：小功能的迭代–旺旺插件

公司已在旺旺端插件上之前已有尝试，做了两款产品，但成绩都比较惨淡（好几年累计服务用户数只有三位数）。而当下由于某些原因要再次在旺旺端插件上发起尝试，由我来负责，最终产品上线不到2个月累计服务用户5w（数据翻了几百倍）。我是怎么做的呢？

• 遍历Confluence上所有相关文档（我们的所有文档都会沉淀在这里统一管理），主要是看了客服同学记录的一些用户反馈的需求
• 了解市面上的主要竞品的功能、策略，反推其使用场景
• 跟客服同学沟通，将了解到的信息脉络再次梳理
• 多渠道联系用户，了解旺旺插件这块日常使用场景以及痛点
• 将所有信息整合，梳理出需求池，并确定优先级及版本排期

在信息足够全面的情况下，我瞄准了其中一个近期用户频繁提及、但市面上却没有一款产品能解决这个问题的点切入，最终上线数据的表现超出预期。

案例二：产品业务大方向的规划

在我作为某二级产品线负责人后，需要着手对所负责的素材相关模块进行一个梳理和规划。这里从三方面切入：用户反馈、竞品动态、合品动态。

用户的反馈：获取用户的反馈通常又可以有这三种渠道：

• 来自Confluence文档上客服同学记录的需求反馈；
• 来自一线销售同学的沟通访谈；
• 来自与用户直接的调研交流。你需要能够辨伪存真，加以抽象。

竞品的动态：对竞品展开充分调研，可以分为两部分：

• 直接竞品，直接竞品跟你的定位最为相似，大方向的思路可以关注了解；
• 间接竞品，间接竞品有可能是在某个细分领域做的特别深的，这些好的地方可以有所借鉴。

知道了竞品近期的动态（不一定是功能层面的，甚至可能是在一些新闻媒介上可以看到竞品的动态），可以大致推导竞品迭代的方向，也方便我们及时调整自己的应对策略。

合品的动态：所谓合品，就是你所依赖的其他产品或是上下游产品。例如电商isv服务商的常见合品就是各电商平台服务市场，或是你跟微信、支付宝有上下游对接的话，他们就是你的合品。关注合品的动态可以让你更加了解当下行业的一个大趋势，或是一些利好政策，适时迎合切入，可以借力打力，互惠共赢。

案例三：融会贯通–场景联想

横向上联想其他组的能力：公司或许会有多条产品线、多个项目组，他们做的东西或多或少都会跟你有一些关联，你需要进行横向的联想，你会发现自己所负责的业务在某方面的难题用他们的能力可以完美地解决。当时我在看我们图片处理投放相关的问题和规划的时候，就整合了公司其他部门的抠图能力进行优化（号称世界第一抠图的效果，哈哈哈），新功能上线后，数据翻了3倍。

纵向上联想更直接相关的场景：当时从图片处理方面进行优化迭代后，顺势推出了功能次数内购，进而联想到素材模块中其他类似功能的也可以进行优化、内购。从而将原有平平淡淡的素材模块无中生有了一块增值区域，每个月都能带来一点锦上添花的营收，稳赚不亏！

3. 未来规划

这部分可以通过对所处行业大环境的分析，结合自身产品在赛道上的表现情况，并整合一些数据作来辅助说明你的规划思路。或许市面上已经有竞品在这么做，你可以通过竞品的各方面数据（布局、投入、用户数、营收等）来阐述竞品打法的优劣势，以及自己的产品如果去做的话，差异化在哪？用户群体是怎样的？核心竞争力是什么？Why me的答案很重要。

五、最后

分享这些不是说要教大家一些奇技淫巧，而是分享一个思考的方式。中间提到的点，或许大部分人也都知道，但重在日常的实践和积累，厚积才能薄发。

本文由 @零先森 原创发布于人人都是产品经理。未经许可，禁止转载

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