编辑导读：身为一个团队的管理者，需要提高自身领导力以服众，也需要学习一定的管理方法，来让团队的力量大于各自战斗力之和。本文作者从自身经验出发，从四个维度对团队管理做了基础的介绍，希望对你有帮助。

将许多人集合在一起，他们总体的战斗力可能会大大高于各自战斗力之和，也可能大大低于各自战斗力之和。团队管理既需要“管理”，也需要“领导”，领导与管理就好比思想与行为，用彼得·德鲁克和华伦·贝尼斯的话来说就是：“管理是正确地做事，领导则是做正确的事。”所以，做好团队管理，既需要提升个人领导力，也需要学习一定的管理方法。

团队管理方法主要从以下方面进行介绍：目标制定与达成、沟通方法论、团队文化建设、团队激励与成长。但是由于篇幅过长，本文先做铺垫，做一个团队的基础介绍。

一、团队的产生

由《人类简史》可知，大约在距今7万到3万年前，出现了认知革命，智人有了八卦的能力，于是部落规模变得更大，也更稳定。然而，借由八卦来维持的最大“自然”团体大约是150人。智人是怎么跨过这个门槛值，最后创造出了有数万居民的城市、有上亿人口的国家？这里的秘密就在于虚构的故事，就算是大批互不相识的人，只要同样相信某个故事，就能共同合作。从认知革命以来，智人能依据不断变化的需求迅速调整行为，开启了一条采用“文化演化”的快速道路，而不再停留在“基因演化”这条总是堵车的道路上。

世界上本没有国家、公司、团队，甚至没有制度、文化、法律、钱，正是因为我们相信这些虚构的事物，才在客观现实中创造了这类想象中的现实。

团队是人类想象的产物，团队成员的信任关系可以靠人际关系来维系，而具有一定规模的团队则需要共同的团队文化和信仰来维系。这就解释了：小团队靠感情，大团队靠制度，更大的团队靠文化。不过，“制度”是对人类行为的一种约束，不是随人类基因进化而来的。团队是由多个成员组成，合作解决问题，达到共同目标的组织，所以要管理好团队，既需要在人类本能的感情和文化上着手，还要理解个体需求。

下图为《高绩效教练》一书中结合马斯洛需求层次理论提供的插图：

该图中马斯洛需求模型的左侧是团队需要打造的文化，右侧是团队能为个体提供的激励因素。工作中常规的激励因素以及各种货币上的奖励，在一定程度上满足了人们的生理需求和安全需求，却是最低层次的需求。人们会寻求参与那些有助于满足他们需求的工作，工作中最能满足自我实现的需求是工作的价值和意义，所以团队需要确定统一而有意义的目标。

二、面临的挑战

随着科技的进步和发展，我们受到太多外界环境的影响，以至于我们自己都没意识到。社会环境向我们发起了新的挑战，不管生活还是工作中，不管是个人还是团队，都要尽量去规避。

1. 无知自信

当今的互联网鼓励我们对信息进行个性化的过滤，让人能够超轻松地获取自己中意的有关明星、节目、球队、意识形态和高科技玩具的新闻。这样，我们花在其他事情上的时间和注意力就越来越少了。一方面的风险在于，互联网让我们对不感兴趣的事情知之甚少，即使接收到了错误的信息也不知道，甚至让我们觉得别人也都是这样想的；更大的风险在于，这些信息可能令我们陷入无法意识到自己无知的状态，也就是越无知越自信。

2. 沉溺于碎片化学习

我们每天从互联网上获得各种各样的新闻，很大一部分是由一闪而过的片段组成的，这些新闻都是“信息”，它们不规则的散落在我们的大脑，当我们需要时，却很难找到它们。这也是你读了很多书却很难记住其中内容的原因，当回忆起来可能只是想到“我读过”，但是连一个核心思想都概括不出来。

当我们越来越沉溺于这种碎片化的信息获取时，就会出现用战术的勤奋掩盖战略的懒惰的问题，这样得来的“道理”越多，只会让你越累，越焦虑。我们需要做的是构建自己的知识体系，将这些信息内化为知识，需要改变对新闻的消化方式，从被动接受改为主动对信息加以思考，进行正确的解读。

停止每天学习一个没用的知识点进行自我安慰。

3. 不确定的未来

黑天鹅常有，而2020年特别多。如果没有疫情，很多线下商贩也许过得还不错。如果马老师知道阿里这两个月损失超2万亿市值，他当初一定选择沉默。由于科技推动社会的快速发展，整个世界变得越来越错综复杂，一个细微的变化都可能带来巨变，给世界增添了更多的不确定性。我们未来一定会受到的某个黑天鹅事件影响，虽然我们不知道是什么，所以我们在力所能及的情况下都不会把鸡蛋放到一个篮子里，组合投资、多渠道经营、掌握多技能等。人们喜欢追求确定性，但是未来一直在变化，我们能做的就是去寻找确定不变的东西，以不变应万变。

三、团队的基因

基于马斯洛需求层次理论和新的社会环境带来的三方面挑战，总结出团队长远发展需要打造的不变基因。

1. 承认无知

科学革命并不是“知识的革命”，而是“无知的革命”。真正让科学革命起步的伟大发现，就是发现“人类对于最重要的问题其实毫无所知”。

人类每次伟大的进步都是从认识到自身的无知开始的，无知不可怕，可怕的是不能认识自己的无知，进入到无知自信的状态。

上图为达克效应的解释图，图片来源于网络。承认自己的无知，沟通中放下已有的想法和判断，一心一意地体会他人，减少争执。

2. 保持好奇

列奥纳多·达·芬奇的创造力密码很重要一条就是“保持好奇，不断好奇”。爱因斯坦在给另外一位朋友的信中写道，“你我从来都像好奇的孩子一样站在我们生于其中的巨大奥秘前”。

当我们对这个世界中令人不满的现状充满好奇心时，我们开始意识到，它们大多都有其社会根源：毕竟规则和制度是由人创造的。而这种意识给予我们勇气去思考如何才能改变这些现状。

3. 激发内在动机

管理者喜欢使用外部奖励的手段，激励员工去实现本来应该用内在驱动激励的目标。然而，奖励手段并不能解决问题，不能代替内在驱动实现改变行为的目标。因为它会破坏甚至摧毁这件工作带来的内心满足感，而且会把人们的注意力从工作本身的合理原因转移到其外部奖励条件上去。

《内在动机：自主掌控人生的力量》一书中提到人做事的内在动机包括：胜任、自主、人际联合。而这三点正好对应了马斯洛需求理论的上面三层：自我实现的需求、尊重的需求、归属与爱的需求。

1）胜任

当一个人接受挑战，并且在他自己看来确实遇到了最理想的挑战时，这种对胜任感的需求就产生了。能够胜任微不足道的简单事情，并不能增强胜任感。

2）自主

支持自主是与控制相对的，这意味着处于优势地位的人能够采用他人的视角，而从他人的角度出发，积极地鼓励自我激励、实践和承担责任。

当人们以控制的方式给予奖赏时，它们对内在动机产生了本质上的负面影响，使得接受者感到压力更大、兴趣更小。应尽力减少控制性的语言、控制性的方式，以及你自己控制他人行为的意图。

3）人际联合

对于联结的内在需求导致人们加入团体，最初是核心家庭，然后是更大的团体，然后是社会，最后是全球社区。这种需求，无论是好是坏，都打开了人们社会化的大门。

胜任、自主和联结确实是人类行为发生的基本需求。然而，人们通常讲的对金钱和名誉的需求，相比之下可以说根本不是需求。它们可能是奢求或欲望，可能是一个人参与各种人生活动的强有力的推动因素，但不是基本的心理需求。

四、团队类型

《授权：如何激发全员领导力》将领导模式分为 “领导者—领导者”模式和 “领导者—追随者”模式。

“领导者—追随者”模式专注于评估短期表现。该模式奖励那些不可或缺的领导者，而在领导者离开后，其团队的表现就可能很快出现下滑，这就是他在任期内没有好好磨炼部下所导致的恶果。

当你遵循“领导者—领导者”模式，你必须要给其他人足够的时间对情况做出反应。你必须要给整个团队创造开明决策的时间、空间，这比“领导者—追随者”模式更具挑战性。

也就是团队可以分为自主型团队和控制型团队，自主型团队强调所有团队成员的自主性，并让决策权遍布团队的所有阶层。而控制型团队需要管理层对成员发号施令，是一种命令与控制型的组织，成员很少承担责任，出现“你吩咐，我照办”的现象。

我们需要创造一种自主的团队文化，将管理权力去中心化，能够激发团队成员的内在动机。

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题图来自Unsplash，基于CC0协议。