编辑导语：在工作中，项目类的活动都是由团队一起完成的，一个积极高效的团队可以发挥更大的作用，这时候领导者就是一个很重要的位置，要怎么带领你的团队做好项目；本文作者分享了关于团队没有战斗力应该怎么解决的问题，我们一起来看一下。

一个企业能不能走向成功，特别是一个创业团队能不能修成正果，团队的战斗力是一个重要的决定性因素；特别是随着团队的不断扩大，如何保持创业初期那种全员奋进的状态，的确是一件很难的事情。

估计很多团队都经常探讨这个问题，甚至经常在团队内搞批评与自我批评，错误的认为既然是“敬业精神”有问题就要从精神层面上进行反思和改进，开始给大家灌输心灵鸡汤，什么老板思维、爱的奉献啥的都出来了；鸡汤当时好喝，也挺给劲，加班加点不在话下，但时间长了呢？

还有一个误区，就是很多管理者认为员工加班就是工作积极的表现，典型的行为管理的作风；我们当地有家大公司，没事加班的特色特别明显，领导不下班，员工就得陪着，否则就等着扣绩效吧；如果单纯的把能不能加班等同于积极性，那这种积极性能否转化为生产力就很难说了。

我刚参加工作时，每天都主动加班到晚上十一二点，作为单身狗，刚参加工作，有很多东西需要学习，工作是学习的好学校；但现在明显已经做不到了，因为不仅工作需要我，我的家庭也需要我，也不是不努力了，而是努力的时间和空间变了，正如现在午夜时分我依然在勤于笔墨一样。

也有很多人，他换了工作就跟换了一个人似的，变得努力了，上进了，甚至取得了难以想象的成就，其实不是人变了，而是环境变了；现在网上提倡开展第二职业，也就是副业，增加被动收入，如果主业能给他带来巨大的回报，我估计也没人愿意花费精力去开辟不可预知的副业了吧，所以很多人不是不努力，他只是没有为你努力而已。

怎么能够让员工全身心的为工作、为公司而努力，积极主动，并且最终要有效果，这才是作为一个管理者要去思考的；就像做产品一样，怎么才能让用户愿意用我们的产品，为产品付费，首先我们要挖掘用户的需求和动机，再通过合理的产品设计和运营策略去实现它。

一、引发员工积极努力工作的动机是什么？

员工内在的本质是希望工作的，因为只有工作才能满足员工的物质和精神两个层面的需要。

• 物质：劳动所得的回报。
• 精神：关心、表扬、奖励、信任、赞美、兴趣、成就感和自我实现。

两者如果紧密结合，就能引发员工积极工作。

二、激发战斗力的核心是合理的激励

古人说 “水不激不扬，人不激不奋” ，短短十个字，蕴含着古人巨大的智慧。

汉高祖刘邦揭竿而起的时候，就像创业团队，他们靠着共同的愿景和目标而凝聚；汉初三杰不遗余力，众将士众志成城，而刘邦也广施恩泽，从不小气；商鞅变法，立木而信，鼓励农耕，奖励军功，靠一整套激励体系，开创了六世之国法，才有了秦始皇一统天下的霸业。

可见，有激励才有战斗力。

对于研发团队而言，能够有效实施团队管理、充分发挥团队功能，能够最大程度调动研发团队积极性的公司并不多；如何更好的去激励，也是一个世界性的难题，首先它的产出并非企业最直接的绩效，另外研发活动是一个团队活动，如何对个人进行绩效评价其实都不容易。

在谈激励之前，我们首先不要忽视绩效考核的作用，很多研发团队，包括我自己带的团队都没有把这个工具用好；以阿里为例，大家都熟知的3-6-1，3.25这样的数字，这就是阿里的绩效强制分布制度的体现；虽然这是一种被人诟病的考核制度，但是当你没有更好的考核手段的时候，使用强制分布还是一个不错的手段。

让绩效高的人获得更好的回报，绩效低的人能够被辅导，争取迎头赶上，加上末位淘汰，促使每个人都要争先往前跑；但强制分布的考核方式，是建立在高于行业水平的待遇作为前提的，否则不考核都有可能走掉，考核也就没有意义了。

最近的PDD事件，很多人也在评论说，既然PDD的环境如此差，不把员工当人，把人活活累死，为什么你们要选择累死而不是离开呢？换我阿里朋友的话就是说，要不是图这点破钱，老子早不干了！

研发的考核还有一个难点就是不好像销售那样量化，主观评价太多，而且研发更多的是矩阵式的管理、团队协作密切，传统企业的直线上级的考核也有失偏颇；就像阿里考核从业绩和价值观两方面进行考核一样，研发的考核其实也是多个维度，首先是产品线的业绩维度，另外是职能线的能力维度，有时可能还要考虑项目线的短期考核。

在大部分公司，考核只能影响到很小的薪资收入（不像那些大厂动辄几个月的工资的年终奖），激励程度是不足的；所以很多团队多采用项目奖的方式来对研发进行激励，但是项目奖形式的激励手段有明显的优点，又有致命的弱点。

优点：

• 结合项目目标的短期激励作用明显；
• 项目经理自主权，项目经理激励到位；
• 提高人力资源利用率；
• 鼓励项目和人员之间的竞争；

缺点：

• 过于关注利益，淡化了其他动力因素；
• 评价较困难，容易导致不公平；
• 长期影响团队合作；
• 容易诱发短期行为；
• 与效益不挂钩；
• 与其他部门不好平衡；

我认为项目奖不能作为常规奖励，特别对于研发团队，否则弊大于利；我们应该在常规产品研发之外的，需要技术攻关的，需要克服困难保证交付的项目上采用这种短期激励，以培养员工打大战役的心态和能力。

对于产品研发来说，最好的激励还是能够和效益挂钩，从而推动产品向市场的转化率，也促使好的产品有更多的资源，促进优胜劣汰。

完全的靠市场收入来激励会带来一个很大的问题，新产品都不愿意参与，因为没有收入或者收入很少，所以我们要对不同阶段的产品采取不同的调节系数；对于未投入市场的产品，通过缩短上市进度或者项目进度来进行激励。

三、公司的发展前景是大家主动奉献的动力

前段时间我们公司制定了IPO的计划，也非常慷慨的给核心骨干员工提供了期权激励，让大家有了主人公的意识，也充满了热情；但是期权是一种长期的激励，而且充满了不确定性，不到IPO成功兑现之前，一切都是期望的数值而已。

所以如何才能更好的发挥期权给予大家的激励作用呢？

期权激励的效果最大的决定因素是因为我相信，所以我努力；我们相信公司发展前景，相信它能成功，期权才能成为激励我们不断努力的因素，如果一个员工都不对公司抱有希望，期权给他也是一堆废纸！如何让员工相信公司，愿意去奉献呢？

1）战略认同

很多管理者错误的认为，公司战略跟员工没太大关系，特别是基层员工；的确员工不需要参与制定战略，但是员工需要了解战略、理解战略直至认同战略；否则我都不认同你，我又如何能为你拼命呢？

2）战术能力

很多公司的方向是清晰的，但是执行过程中总是策略不当，业务不聚焦，朝三暮四，朝令夕改，管理混乱，过程中总是有挫败感，也很难提升大家的斗志。

四、研发团队的能力建设也是不可忽视的因素

对于研发而言，我们既是战略的重要组成部分，同时又是战术执行的核心环节，所以研发团队的能力建设也是影响战斗力不可忽视的因素，结合自身团队的表现，分析下问题和对策：

1）研发团队作为产品最后的生产者，过度的依赖产品端输入的需求，项目拉动型为主，缺乏主动的产品意识；导致在前方需求不旺盛时，不能主动的进行产品研发。

解决思路：各研发负责人要把自己打造成半个产品经理，核心骨干要培养产品意识，一个好的产品不仅仅有业务上的需求，还需要关注和实施非功能性的需求；比如扩展性需求、性能安全需求、开发及运维效率的需求。

在满足业务需求的基础上，主动去研发平台的功能，而不依赖产品的需求输入，保证了持续的输出；后面我会在平台功能提出更多的需求，以保证研发团队的工作内容高饱和的状态。

2）产品的评审机制执行并不到位，研发的有些项目会主动组织评审，有些项目可能由于需求太小，或者赶时间就缺失了这部分；缺乏评审很容易导致大家对于需求的理解不同，设计的抽象不够，容易引起后期的反复变化，同时在计划要求方面很容易和谐，计划评估的过于宽松。

解决思路：研发部门对需求发起评审，以保证需求的必要性和合理性，避免盲目开发，反复修改；产品部门对研发部门的计划发起评审，以保证项目计划的安排合理，工作紧凑。

3）员工的培养不足，成长的平台太小；虽然我们今年组织了大量的专题分享，但是还是不够的，培训的内容并不丰富，频次还比较低；另外缺乏外部培训，缺少新鲜的知识。

解决思路：加强内部培训，丰富培训的内容，充分的利用业余时间去学习，去成长；加大对于培训者的奖励，对于绩效好的员工，多提供外部培训的机会。

4）不同部门的员工之间的交流比较少，团队成员的氛围比较沉闷。平时的活动也比较少，员工之间的感情比较弱，这种人文氛围不够。

解决思路：非常规项目需要多部门参与，增加人员的工作协同，增加一定的人员流动，适当的调岗，不仅能加深相互之间的了解，而且有利于协同。定期做一些团建活动！

所以说，一个团队的战斗力、积极性和主动性的形成不是单个个体的问题，特别对于研发团队，更是一个系统性的问题；我们要以员工需求动机为出发点，通过激励制度的建立、企业文化的建设方能有效的解决；在后面的研发体系建设相关的内容中，我依然会去探索和这部分有关的策略和措施。

#专栏作家#

菜根老谭，微信公众号：CGLT_TAN，人人都是产品经理专栏作家。经历程序员、技术Leader、产品经理、研发Leader等多种岗位。关注医疗，早教领域，擅长企业IT架构及互联网产品架构。

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