编辑导语：企业内部各个部门以及各级组织之间往往会进行跨部门/跨组织协作，但是有时候难免会存在一些壁垒，这是不少企业的痛点。跨部门协作时，如果协作不好可能会有不小的麻烦和问题，同时还会影响工作效率。跨部门协作应该如何有效推进，这是不少人应该仔细思考的问题。

哈喽，大家好呀，之前跟大家讲过跨部门沟通如何有效避坑，那么今天咱们一起来聊聊跨部门的协作如何有效的去推进。

一、为什么跨部门协作比较难

首先毕竟创业公司的产品的体量并没有多大、在产品模块以及技术架构上并没有划分的那么细致，可能整个产品一共才三四个产品经理 ，所以要改哪个地方，几个产品经理一商量达成一致，就开发上线了。

但对于体量较大的产品，彼此之间职责划分比较细，可能产品中一个频道就由一个几十几百号人的大部门负责，而这个频道下的每个模块又由不同的小团队负责，频道与频道之间、模块与模块之间都是由不同的部门、团队负责，整个组织架构复杂度一下提升了N倍。

同时整个产品底层的基础能力也会被拆分由单独的部门负责，例如：搜索功能由公司统一的搜索部门负责、智能推荐由公司大数据部门负责等等。

而且有很多公司也会把开发同学单独拆分出来形成公司统一的研发中心，负责对接公司内的所有部门的开发，各个部门有需求，走流程提给研发部门进行排期。

其次创业公司的人员也不多，也没有太多KPI相关的考核，整个团队的目标都是一致的，彼此之间的沟通也很顺畅、做事都是围绕同一个目的。

而在大公司，考核机制比较完善，每个部门都背负自己的KPI，部门与部门之间其实并没有一致的方向，都各自优先管好自己手头里的那摊事，因此有些是你的核心需求，但却跟对方的KPI没有任何关系。

因此在以上的背景下，我们需要调整改动我们的产品逻辑，需要涉及到的业务部门自然而然就会很多，而且目标不一致，互相之间的沟通协作也并不会那么顺畅，这就导致了在大公司里跨部门合作推进变成一件比较难的事情。

二、跨部门协作中常见问题

1. 事情启动不了

当决定要做这件事情，需要跟其他部门协作时，你一直在跟对方对接（不管是产品、运营、开发还是其他职能人员），聊来聊去要么对方不太愿意搭理你，要么是聊了很多花费了很多时间，但是对方一直不给你反馈。

这种情况可能一是对方不知道做这件事对他们的好处，俗话说“无利不起早”，在公司内也是一样，所以他们不想做这件事。

再就是你可能找的人不对，他可能不负责这个业务，而Ta也没有告诉你，再或者Ta只是一个小兵，而且也没有把这件事向上汇报，一直在这拖着、敷衍了事。

2. 事情推不动

好不容易事情已经启动了，但是一直没有进度，每次问都是在排期，或者排了期之后因为各种原因在延期，每次都是说尽快开始，但都只是口头说说而已，排期一而再，再而三的往后延期。

这种情况可能是对方可能确实比较忙，把你的这个放到优先级较低的位置上，而且好像延期对他们也没有什么损失，所以晚点给你做也可以。

3. 部门之间步调不一致

对于需要两个以上部门的协作，互相之间的步调很重要。例如：对于一个需求，部门A已经开发完成了，依赖部门B的接口，但部门B却还没开始开发，而部门A此时还有一堆部门内的事情要做，不可能一直在这等着，这种情况下，他们只能停下你的需求做其他的事情了。

终于等到部门B开发完成了，准备找A部门联调接口时，A部门此时却在做另外一件事，需要一个星期后才能抽出人力来联调，而这时部门B也无法等到下周，他们也转而先去做的别的事情了，这样下来等到这件事做完上线，几个月过去了。

最终是事情的进展缓慢，每次开会都挨批，而自己也耗费很多精力跟时间、身心俱疲。

1. 明确协作方&各自分工

首先，我们需要先自己理清我们要做的是一件什么事情，我们可以罗列一下需要协作支持的部门有哪些、每个部门需要做什么事。

通过这个步骤主要帮我们理清思路，清晰的知道这件事情参与方，以及每个参与方的分工。

因为有些时候我们如果不梳理，清晰的罗列出来，协作方一多，我们的思路会一直处于一个比较模糊的状态，最后自己都懵了，还怎么协调这么多部门一起帮你干活呢。

同时我们也可以提前想一想这件事能带给对方什么好处，因为毕竟是协作共赢，还是要找一些合作共赢点，或者做这件事情的价值（当然如果是纯公司大老板的需求，这就好说了）。

2. 召集各协作方开碰头会

罗列完每个协作方的分工之后，接下来我们就需要召集各协作方，介绍这件事情的背景、价值等，以及需要每个部门做的事情。

这个过程之前最好先同对方提前沟通一波，让对方知道这件事，事先有个准备，也让我们提前了解一下对方态度。

依据事情重要性不同，比如许多事项你决策不了，那就需要把彼此的领导都叫上，在会上让领导之间沟通博弈，要不要做，究竟怎么做。

领导们达成一致了，底下的人就按达成的协议推进就好了。

3. 邮件同步会议结论

对于会上达成的协议，为了避免出现变故，一定要有“白纸黑字”的“证据”，所以会后一定要整理出一份会议结论，需要那个部门做什么事情，一一罗列出来，最后抄送与会人以及相关领导，将邮件发出。

有了这封邮件，大家彼此会对自己负责的部分有更充分的了解，也不敢轻易的反悔。

4. 确定协作方顺序

有时候针对这件事，各个协作方是可以同步开始的，但有时候一个协作方的工作开始需要依赖另一方完成。

那么这个阶段我们需要对各个协作方做一个排序，先做哪个，后做哪个，还是可以一起同步进行。

5. 确定协作方排期

当我们与各个协作方达成一致，并且明确了各协作方顺序之后，接下来我们就需要跟各协作方确认排期了，例如：什么时候开始，什么时候结束，什么时候可以连调等等。

如果各协作方之间是串行的关系，即部门B要开始必须依赖部门A工作结束，那么我们先需要确认部门A的排期，等部门A排期出来之后，再基于这个时间去找部门B的排期，依此类推。

如果各协作方之间是并行关系，则可以同时勾兑确认彼此的排期。等所有排期出来之后，我们可以再根据各自排期长短情况去沟通，比如有的部门排期较长，无法满足我们的时间点，那么我们可以单独去协调优先级。

等所有协作方的排期出来之后，而你对这个排期也比较满意，那么接下来最重要的一步还是发邮件，把每个部门的排期，关键时间点都通过邮件同步出来，彼此的时间点都比较透明，这样也能给大家一定的压力，白纸黑字，自己出的排期也不好再延期。

当发出各个协作方排期的邮件之后，协作方彼此的工作都一目了然，接下来的工作其实就很轻松了，我们只需要盯着排期时间表，不定期询问一下进度就可以了。

经过这一系列的拆解，许多模糊不明确的、理不清头绪的事情都会变得清晰起来，也让你的心里更加“有底”。如果遇到跨多部门的协作，大家可以尝试使用上边的方法，当你用过几次之后，再遇到类似的问题相信也会游刃有余。