编辑导读：在职场中工作，你是否也会有这样一个疑惑，为什么我效率总是无法提升，工作达不到预期。如果是一个团队和公司，应该如何提高内部效率呢？本文作者提出效率的提升来源于意识的提高和有序性的强化，具体要如何理解呢？一起来文中看一下吧。

老廖在2020年终总结时曾说过一个观点，效率的提升来源于意识的提高和有序性的强化。

刚好最近聆听了董权教授讲的战略管理方面课程，虽然课时不长，颇有感触，遂决心码下这篇文章。

以这篇文章，致自己，也致和我一样，期望穿过效率迷雾的朋友。如有碰撞，一起探讨。

01

有人在网上问过一个问题说：领导安排任务不明确，导致同事分工混乱，应该怎么做？

后来有人做了细致的回复， 老廖拜读后，总结做一份脑图分享出来。

给团队成员安排工作的时候，团队负责人必须对所安排的任务有清晰全面的认识，

包括对团队成员的认识，任务本身的认识和任务完成所需要的步骤、资源、代价，任务完成以后输出的是什么。

在构思的时候，需要考虑到，以怎么样的方式，能将效率最大化。

我们在新闻，周边或是自己所在公司，应该听到过这样的话题，叫变革，或升华，或突破。

阿里在去年7月取消周报和12月拆分中台的两个消息，可以说是2020年引起话题最多的企业变革新闻。

很多企业都会借鉴一些行业龙头企业的管理模式或制度，如中台模式，周报，然后对自身组织架构、人事做出调整变动，再向员工宣贯公司的期望，希望经此变化后，达成未来远大目标。

然后，很多就没有然后了。这是某些公司变革的过程和结果。

老廖查过一些信息，企业变革失败的原因，不乏有以下两种情况：

1. 拿来主义，只有形，无神。下放的变革制度与公司情况格格不入，脱节，或过于繁复，负重前行，反而成了阻碍。项目管理流程的引入，是大部分公司都会做的事，但不见得每个公司都做的好。IPD流程很好，但华为在引入时，仍然根据公司自身情况，大刀阔斧的做了调整与优化。
2. 变革只停留在了中上层。这句话怎么说呢？变革带来的变化，只是止于多了或少了一些部门，变了一些领导，多了一些KPI指标，但部门之间的做事方式，行为准则，流程仍然照旧，然后在基层上，强调大家在意识层面，加强自己的主动性，优化自己的做事方式；

两种情况都存在哪些问题呢？

可以用这么一句话总结问题根源：变革看口号，换汤不换药；管理意识不到位，制度流程不匹配。

我们变革的目的是什么？是改变现状。

现状是什么？是存在问题，出现瓶颈，整体效率没达到预期。

为什么效率没达到？是从上到下的做事输出不匹配期望。

做事有什么样的问题？创新不足？主动性不强？事务流转内耗太大？还是真正做事的人太少？更甚是内部存在矛盾？

从大层面来看，我们变革的最终目的是在强化内部整体做事的效率，转化成团队的战斗力。

02

意识的到位，和效率有着很大的关系，更是成长的首要要素。

老廖看过一篇武侠小说，其中有这么一段话：

“修为有多高，其实要看眼界的，看道心。”

“譬如说，一个老农一辈子种地，眼里见的心里想的都是种地，他便很难跳出这块地，一辈子只能做个农民。

倘若他的目光不仅仅在这块地上，那么他可以发现外面有更广阔的世界，没有必要局限在一块地上。他走出那块地，便可以有更高的成就！”

开拓自己的眼界很重要，磨砺道心也很重要。一个人局限在自己所处的行业中，最高的成就只是这个行业中的匠师，想要成为宗师，需要看的更广一些，更远一些。”

这里讲的眼界，道心，其实就是意识，格局。

公司战略制定，是如此；个人成长也是如此。意识上的认知，升华，再加上体系化化的能力构建，才有足够的提升形成自己的竞争力。

美国战略学家哈默认为：

“企业是一个知识的集体，企业通过积累过程获得新知识，并使之融入企业的正式和非正式的行为规范中，从而成为左右企业未来积累的主导力量，即核心竞争力。”

这段话，老廖是这么理解的：

通过企业运营经验的不断积累，促进团队主体意识的成长，成熟。过程中结合不断优化的制度、流程牵引，培养和带动后进企业员工的意识，习惯，进而强化企业内部的有序性，建立和提升企业整体竞争力。

核心竞争力形成，不是简单的人、财、物的累加，不是单纯靠一句意识口号，更不是凭一腔热血。

意识的提升，目的是认知短板，把握方向，降低过程阻碍，加强团队输出；

意识的更深层次，是思维方式的提升，团队的自我驱动，了解自我，认同团队价值，为共同的愿景奋斗。

有序性强化的是，因战略实施、组织建设、事务驱动构建的制度流程，包括公司政策、部门间配合、项目实施管理、产品管理等制度的流程化。

流程化的背后，是“去行政化”，不强调人治而强调法治，强调流程的权威性，进而强化事务的有序性，这也是公司可持续发展，项目管理可继承性的唯一途径。

意识的到位，和有序性的强化，缺一不可，相辅相成。

抛开有序性，讲意识，那是扯淡。意识是虚的，每个人都有自己的意识，若团队中每个人都靠意识自由发挥，很大的可能性就是大家按自认为的方式各牵一头，资源严重浪费，万事休矣。如果单纯讲意识能成功，现在的社会应该是按需分配社会。

抛开意识，讲有序性，则是耍流氓。有序性来源于分工合理化与流程健康化。没有高层级思维的引领，会是谁，能在纷乱的事务中，理清并指导出一套有序的方案、制度、战略？

意识的递进升华，牵引和促进有序性的成长；有序性的成长，进一步强化意识的提升。

大企业的优势在哪里？在其到位的管理意识，完善的培训体系和流程体系，能最大限度的提升团队意识，强化内部效率。

03

产品经理人更应该注重自我意识的提升和流程化。

如何有效的安排任务，是产品经理人一个重大课题。

产品经理人会关注什么？

产品经理关注如何把握需求，规划出一款爆品，更关注如何加快产品的高质量输出和上市。

（在项目领域里，万事皆项目，产品经理本身也可以说是垂直领域下的项目经理，项目经理关注项目成果的高质量输出和交付，两者的相似度极高）

究其关注的真正根底，是如何提升工作交付过程的效率问题，效是效果，率是速率。

产品交付也好，项目推进也罢，都是团队配合的过程。

产品经理/项目经理，想要提升自己的效率，更应该重视意识的提高和有序性的强化。

即有自我意识强化，也有团队意识提高。

在纵横矩阵管理模式架构下，做为横向团队主管的产品经理，管理和协调着其他部门资源，做产品的事务。

实际上其更确切的定位是一个流程经理。

何出此言？

一个良好的矩阵型产品管理架构，能够提高资源使用效率，加强团队反应速度，并通过整合资源让横向团队成为能力强大的重量级团队，这是该架构的优势。

但是，矩阵模式违反了“一个员工一般只有一个上级”的管理规则，这导致员工的每个上级在安排任务时，必须考虑到其他上级对员工的工作安排。

一个好的方法就是建立各级主管参与其中的协同工作流程。

通过流程来安排和驱动员工的工作，而不是某个领导通过临时下达行政命令来安排员工的工作，最大限度避免命令之间的冲突。

产品经理，可以依照流程来制订计划和安排任务，而纵向团队的主管，在流程中则承担了评审、把关等职责，支撑横向流程的运作和执行。

因此，在矩阵模式下，大量建立流程，特别是跨部门的流程，推行流程化运作，将是一个长期的任务。

这就要求，产品经理，要不断的提高自身意识，看清事务的本质，然后构建体系化的流程，推动团队正确、快速的前进。

意识和流程，不可缺一。

产品经理忍不住呐喊：借我一双慧眼吧，让我把这纷扰看个清清楚楚，明明白白，真真切切。

04

那么，如何培养一个正向意识，建立健康流程呢？

1. 关于意识

意识的成长五个层次分为：

没有人，天生就意识到位，拥有无上智慧。

意识，从基础的事务印象，通过自我的实践、学习、内化升华，最终变成思想、智慧的。

对于个人来讲，意识的突破，可能就差那么一点新事物、新理念碰撞带来的契机，

寻找契机的办法，就是在生活中自我学习。产品经理和项目经理，尤其关键。

对于团队来讲，意识的培养则靠的是企业文化和培训体系。

如果一定要在组织里面挑的话，总有这么一两个人，他/她在自己的岗位领域里面，认知和意识是最强的。

通过学习也好，工作中建立也罢，当他/她的这种意识上升到一定高度时，给他/她一个平台，就有能力发起和推动这场意识变革，

组织内部通过领头羊的传帮带，推动团队成员的意识提升。

由此，也可以看出，意识的落地转化，最终靠制度流程，不能靠一句意识口号。

全民意识的建立，绝对不要期待团队的自我觉悟。

如果靠觉悟，这个社会已经是共产社会，按需分配时代；

如果能靠觉悟，佛道之争不会延至现在，学术之说也不会再有分歧。

有朋友可能会说，初创企业就没有这么多的说法，大家很自觉的努力做事，奔向一个目标。

没错，原因你也说出来了，就是这同一个目标，在大家的意识上，确定了方向性，知道了做事边界，压制了各自的自利心，督促大家前进，

但一个已经经历了几波人的交替变更、扩大，后进员工对创业团队的那种憧憬、激情、目标感变得淡薄后，情感归属也会淡漠，意识的建立就要同步提上日程。

也如前面所说，当你只是要求整个团队要有自觉性意识时，也有可能会意味着一个担子多头挑，方向不一致时，可能会导致内部混乱，引起摩擦；

也有可能因这强制的自觉性，引起内部资源的过度消耗和人员的过度紧张。因为在当前这个基调下，如何把握这个度，团队心里都没谱。

国内的网络购物和网络营销意识的培养和成长，不得不说淘宝位居首功，纵观它的发展历程，也是在长期不断优化过程中，打造社会环境，逐步建立用户习惯后，将这种意识深入人心的。

所以说，个人意识的建立和培养，可以通过自我学习、管理实现，

但团队意识，则需要将目标化成具体的政策，再细分为执行流程，通过基层在日常的流程运作中潜移默化，建立意识。

2. 关于流程

流程是意识的体现，意识是流程的升华。

企业战略的制定，是企业最高层级意识的体现，随着战略的实施和构建，又可能反过来促进意识的提升。

流程的建立与优化，老廖认为必须要关注几点。

1）流程的建设需要认可和授权

流程的建设，必须由得到企业高层的认可和正式授权。只有得到明确、公开的授权，流程才有实施的力度，流程的监督者，才有后勤的保障；

2）流程由最高级别意识领导者组织和推动

我们需要保障流程的正确性，则需要保障流程发起者的意识是具备指导性的。

正如前面所说，一个企业内总有这么一两个人，他/她在自己的岗位领域里面，认知和意识是最强的。

我们需要找到，并放大这种资源的力量。

如果内部不行，则需要考虑借用外部力量。

3）流程的执行应该从上到下的共同参与和执行

一个健康的流程，必须是一个全体参与和共同执行的流程。需要杜绝团队存在特殊体。

一个不遵守流程，却又需要在过程中要插一脚的特殊体，绝对是该流程有序性的破坏者。

因为他的一个指令，就可以让这个流程断链或是跳链。

4）流程之功非一日之寒，切勿朝令夕改

从流程建立到体现功效，绝非一日之寒。

在流程发起后，我们需要的是坚持，并在流程实施过程中不断的，建立反馈、监督机制，适当优化，调整，保证流程的正确性和适配性。

每次组织内的变化，都可能在不同的层面带来一次意识上的建立和培育。

总的来说，公司的发展，就像是一个长期的项目管理过程。

想要提升效率，就要重视整体团队意识培养和流程建设，

意识是源，决定可持续性；流程是根，决定可继承性。

这种建设过程，注定是一个细水长流的动作。

作者：廖海强，十年物流行业物联网信息化硬件产品经验；微信公众号：老廖有的说；

本文由 @老廖有的说 原创发布于人人都是产品经理，未经作者许可，禁止转载。

题图来自Unsplash，基于CC0协议。