编辑导语：每当要做工作规划时，你都会如何开始进行？本文作者分享了三种商业经营模型并且分析了它们与工作规划的关系，希望可以帮助大家了解如何自上而下的写规划，如何合理制定局部战场工作目标。

时光过得飞快马上Q2就要结束了，即将要开始写Q3的工作规划了，每次写工作规划我都十分头疼，以下是我对如何写好工作规划的思考。

你是否有过这种经历，认认真真写完工作规划，总是得到领导这样的评语：

• 规划的项目都太小了，感觉撑不起一个季度的工作量；
• 规划的项目之间关联度不大，感觉东一榔头西一棒槌；
• 规划的项目都着眼于细节点，格局不够；
• 规划的项目规划挺好，但是项目收益不大或是当前阶段做这个项目收益不大。

你有想过为什么会出现这个问题么？是一开始思考的方式方向不对，那该如何思考呢？

一、做工作规划时应该怎么想

想要做一个合格的B端产品需要深入业务，了解业务才能为业务做更好的支持，但是如果过于深入会有个弊端。

你了解到的问题都是来自基层人员的痛点，基层人员的痛点都是来自于个人工作的痛点，这些项目往往都是小修小改的项目，相关性也不大，最重要的是大部分都是提效项目不能带来直接收益，不是说这些项目不重要，但是它是撑不起一个季度的规划的，这些项目更多应该是在大项目的开发间隙插孔去做的项目。

这也就是为什么辛辛苦苦做完规划后，领导评价太小、太散、没收益的根本原因了。

也就是说做季度规划我们不应自下而上的想，应当自上而下的想。我们应该想一家靠谱公司的运营和管理如何运转？企业在当前生命周期当前阶段的经营重点是什么？以及我在这扮演什么角色？我可以为工作做什么？

那我们思考的维度应这样自上而下思考：

1. 充分理解高层战略+公司整体业务模型
2. 明确自己辖区内的现状和局部业务模型
3. 根据局部业务模型和属性制定目标+规划
4. 如何拆解成项目分期规划执行落地

二、依靠三种商业经营模型找到规划方向

上文所述的自上而下的思考方法其实是依靠了三种商业经营模型：

1. 商业模式

如何理解一家公司的商业模式？

答：一家公司面向什么市场提供什么产品或服务，如何销售，如何获利？

互联网的几种商业模式：

1）2C流量+2B广告变现模式

流量收入（广告收入为主），通过广告等形式将流量变现，常见于搜索、社交产品（face book、字节跳动、百度）。

收入公式=广告流量*转化率*单次点击价格

2）多边平台+佣金抽成模式

手续费收入（平台佣金为主），作为平台撮合双边或多边交易，赚取手续费，常见于平台类电商（淘宝网、滴滴出行、美团）。

收入公式=GMV*佣金率

3）2C/2B产供销模式

产供销收入（含供应链电商为主）通过自主生产/销售产品赚取收入，常见于制造、零售、在线教育（kindle）。

收入公式=流量*转化率*客单价

4）2C免费+增值模式

增值服务收入（会员收入为主），基础服务免费，增值服务收费，常见于视频、游戏、交友软件等（王者荣耀、爱奇艺）。

收入公式=流量*转化率*会员单价

当你梳理一家公司的商业模式清晰后，你能得到这家公司的基本“收入公式”：

收入=流量*转化率*客单价

2. 财务模型（商业经营模型）

如何理解一家公司的商业经营模型？

答：财务+经营层面，整个公司的成本收益情况是怎样的，如何能够进行监控和优化？

商业经营模型的重点在于用“成本”和“利润”的视角评估+管理各组织部门，核心公式：收入-成本=商业价值。

你需要去明确公司的哪些部门属于利润中心（如：销售部门）、哪些属于成本中心（如：市场部门），而你对接的部门是属于利润中心还是成本中心？

3. 业务模型

如何理解一家公司的业务模型？整个业务如何运转，由哪些业务环节/链条构成？公司最核心的商业价值是如何被驱动增长的？

业务模型的重点在于非常细致、明确的“业务运转链条和模式”。

案例：市场营销（前端获客）漏斗模型

市场获客销售，由无数环节组成，如：首次外呼、预约体验、二次跟进、转化拍单、续费跟进，需要把各个环节落实成一系列业务当中的流程环节，形成业务链条，以此评估链条是否标准，是否稳定，是否可靠。

三、三种模型与工作规划的关系

1. 商业模式与规划的关系

根据分析公司的商业模式我们可以所属公司的收入公式：

2. 商业经营模型与规划的关系

判断对接部门的属性，成本中心&利润中心。

1）成本中心

生产部门（不直接面向市场不直接产生收入），管理要点（如何在稳定保障系统运转的同时，不断降本提效）。

2）利润中心

销售部门（直接面对市场能对外销售获得收入），管理要点（如何更高效率挣到更多的钱）。

一些团队内用于价值评估的指标：

• 效率向：人效、平均单产、坪效；
• 业务向：收入、ROI、CAC、完课率、用户满意度、NPS、用户增长、用户留存。

梳理完业务模型，通过商业经营模型评估自己对接业务方所处位置后，你就基本能知道自己为什么指标负责了。

3. 业务模型与规划的关系

判断公司当前所属生命周期阶段，当前公司经营的重点是？

通过梳理业务模型了解当前公司所属生命周期，明确公司当前经营重点，明确当前业务最重要的业务指标方向。

四、身在局部如何做好自己所负责的工作规划？

综上所述根据三种公司判断当前对接部门是属于成本OR利润中心，对接部门所复制指标都有哪些，当前公司生命周期最关键的指标是什么？

明确以上要点，就可以判断出当前阶段我们业务有哪些核心问题需要我们解决，我们应筹划怎样的项目综合解决问题？

五、如何合理制定局部战场工作目标

1. 确保与公司战略需求+核心业务模型一致，能够支持战略目标达成不跑偏

1）整个公司的战略目标最终一定会落实在核心业务指标&财务指标上

OKR拆解：公司目标拆解成部门目标，再拆解成各个子目标，每一个在局部完成的工作，都要能和公司的或事业部的或部门的战略目标关联起来。

2）如何拆解业务目标

• 前提保障性目标：规定时间节点前达成即可，如在线交易系统稳定上线、APP下单功能稳定。
• 进攻叠加性目标：进行拆解落实到具体的项目。

加法拆解：公众号涨粉数=自然涨粉数+内容涨粉数+活动涨粉数；乘法拆解：GMV=流量*转化率*客单价。

典型代表式拆解：有一块收入有很多渠道，但是大部分收入是由2~3个渠道构成，抓大放小。

2. 确保能与相关协作部门对齐，不打架

短期目标：目标上和业务团队对齐，要么共背业务指标，要么完成的工作是业务部门目标需要达成的前提。

长期目标：独立规划，反向驱动业务效率提升。

六、总结

综上所述希望你可以明确的了解应该如何自上而下的写规划，并明确&合理规划目标。

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