编辑导读：在工作中，被动地等待任务是无法获得成长的。主动承担责任，推动事情发展，才能在职场中加速成长。本文作者对此进行了分析，希望对你有帮助。

我跟Zara不算认识，第一次知道她是在飞书的播客节目“组织进化论”中，当时我们公司联合飞书做了一期播客节目，于是我在小宇宙订阅了这档节目。

在节目中，作为主持人的Zara会跟很多CEO或者创始人关于职场和管理话题做探讨，这种在深度沟通中学习的方式本就让我羡慕。

后来在Zara的朋友圈看到她分享了一篇自己写的英文blog，关于在工作中，如何推动事情发生。我觉得写得不错，特地与大家分享。

所以，本文主要叙述来自Zara的blog，大力哥会在最后分享一些自己的思考。

近几年，我从一个职场萌新成长为一个小团队的leader，我发现优秀的年轻职场人往往都具备一种能力。而这个能力，如果你掌握了，可以帮助你在职场中加速成长，尤其是在大型组织中。

这个能力，我称之为“推动事情发生”。

什么意思呢？

对于很多知识工作者来说，跨团队协作是我们会经常遇到的。而在这种协作中，需要有一个人来own，对整个工作负责。这个人所拥有的品质，就是ownership。

这个owner未必是职级最高的那个人，其实参与的每个人都有机会成为那个角色，就看你是否愿意以及是否有那个能力。

但有一点可以肯定，在大公司的跨团队协作中，作为owner的年轻人往往更容易脱颖而出。

有人可能问了，这个owner不就是项目经理/PMO么。

还不太一样。

项目经理会推动完成一个项目，但owner往往会主动发起一个项目。

项目经理会催人做事情，但owner往往会激发人做事情。

举一个大家很熟悉的例子吧：

很多时候我们开完一个会议，列举了很多的todo。然后几周过去了，什么都没有发生，什么都没有改变。

“推动事情发生”，就是把“说”变成“做”的能力。

更准确一些，是让大家一起做，独自扛着活虽然可贵，但大家一起走才走得更远。

那么，如何推动人们做事情呢？尤其是面对那些经验和资历比你丰富的人。

有四点建议。

第一，了解每个人的工作内容

要让别人做事情，首先要了解他们的工作内容。注意，这并不是查看组织架构那么简单。

一个人的title，和他真正在做的事情，往往是有差异的，所以得花功夫去沟通和了解。

很多时候，我们没有把一件事搞定，不是因为我们能力不够，而是没有找对人。组织越大，越是这样。

怎么去了解呢？

首先，把所有可能跟你的工作有交集的人列一个名单。

这个名单可以找你的老板讨论，甚至老板的老板，不仅仅是知道这个人是谁，而是要了解，为什么ta和你的工作有关系。

列好之后，大胆沟通，约个饭，约个咖啡，都行，主动一点。

也许有年轻人会说，我刚毕业呢，人家会理我么？

作为刚毕业的小白，你有一个很多人都忽视的巨大资产，这个资产，可以让你跟组织里的任何人去聊天。

什么资产？

你就是想学习。

这个很厉害，没人会因为你想找他们学习而责备你。事实上，给你提供辅导会让他们自我感觉更好。

和一个人聊完后，再问他们：“你还建议我跟谁去聊聊？”，或者在沟通中，如果他们提到某个人在某个领域很擅长，记下这个人的名字，主动去学习。

这样，你的雪球会越滚越大，你将在组织内建立起一个重要的个人社交网络。

最终，如果你真的要跟其他团队的人一起工作，你就不会对你需要协作的小伙伴一无所知了，因为你对可能涉及到的同事都已经认识了。跟认识的人配合 ，永远要比跟不认识的人配合更容易。

第二，知道什么时候该“上升”

“上升”的意思就是，找这个人不管用时，就找他的老板。

为什么这个有用？因为老板通常和团队成员的视角是不一样的。他们更有全局视角。

有时候，员工可能会觉得，跨团队的协作就是给自己额外加活儿了，自己份内的事情还做不完呢，为啥要来协助你。

这时候，与其让这个人理解这件事的意义，不如直接找他的老板。从上至下，就把“人情”变成了“任务”。

但使用这种方法之前，你得自己先有个判断。

首先，这个人不愿意配合你，是不是因为这项任务可能会给他带来很多额外的工作，这时候你就需要直接向他们的老板请求支持和资源。

其次，如果你“似乎”获得了对方的支持，但是交付标准低于预期，或者效率不高成为了项目的卡点，你也要考虑上升一下提醒他们的老板。

很多刚毕业的年轻人害怕直接与那些有经验的领导沟通。

你放心，只要这件事是对的，你的努力是想把事情做好，那领导也首先想的是把事情做好。其次，提高你的沟通效率，讲事情简单准确。

最重要的，讲清楚你的诉求和理由。

和那些比你更有经验的人一起工作，你会成长得更快。

第三，知道每个人的出发点。

很多时候，从表面看，不同的团队有不同的目标，就是大家常说的，屁股决定脑袋。甚至很多时候，目标之间是有碰撞的。

但本质上，我们都是为同一家公司工作。

所以，作为owner，你需要把大家的目标对齐。对齐的结果，就是让每个协作者都知道，这件事对自己有什么好处。

为了做到这一点，在跟其他团队成员合作之前，可以先阅读他们的OKR，从老板到每一个员工。知道他们在这段时间内在乎的是什么，理解他们的观点。

最重要的，站在他们的立场，想想你的目标该如何对齐。

很多人说，我们的OKR都是条线内自下而上的对齐，部门之间很少对齐。

那就主动沟通，如果部门之间目标没有关联，就需要大家在一起讨论，看看OKR之外的隐形内容有哪些，是否有可对齐的地方。

多沟通，如果还是不行，就推动你的老板跟对方的老板沟通。

第四，沟通，让所有人都达成共识

我经常跟来自不同团队的成员一起参加大型会议。你会发现，会议开始了，很多人都还在一头雾水地想“我为什么要来参加这个会议”。

会议结束后也没有任何的todo，大家浪费了一个小时的宝贵时间。这是会议组织者的失职。

低效会议是低效项目的缩影。

当你为了一个项目不同的人拉到一起时，你必须下意识地努力与每个人沟通：他们应该扮演什么样的角色，以及期望他们交付什么样的结果。

要做到这一点，在会议之前你要准备好一份文档，将上述内容先准备好写在文档里。

接着你要确保这个文档始终贯穿整个项目周期，并且大家可以轻松找到（比如pin在项目组的沟通群里），而且要确保内容始终保持更新。

一个建议：确保有且只有一个项目文档。

哪怕有很多不同方面的内容需要单独沉淀，也都贴在一个文档里，这个文档就是这个项目的知识库。如果有太多信息片面的文档散落在各种聊天里，容易让大家缺乏上下文和全局视角。

当大家不断打开这个文档，不断看到到文档中关于目标和共识的说明，就更容易真正地站在同一个战线上去推动一件事情。

共识，说多少次都不过分。

这个文档是你推进项目的有力武器，所以要预先考虑到很多问题，而不是被动的回答大家的问题。

在这个文档的帮助下，你需要为每一次大型的会议做好准备，高效主持会议。

如果参与者觉得，参加你主持的会议并没有浪费时间，那么你就有机会去承担更重要的项目。

当然，以上都是一些技巧层面的东西，如果用得好，可以让你推动得更顺利，让事情发生。

但最重要的是，你自己必须很在乎。

只有你自己特别在乎，你才能让周围的人跟你一样在乎。

我的思考：

我相信Zara的这些建议，都是她自己在职场实践中总结出来的，验证过有效的。而有效这件事，因人而异，可以对大多数人都有用，但对某个特别的个体就是不行。

但我相信有一点是正确的，你自己首先要非常在乎。因为在技巧之外，态度和决心是可以被感受到的，也是可以感染的。

为什么很多时候跨团队的工作很难做，因为边界地带的事情，有时候不是常规流程可以覆盖的，有时候就是要某个人“吃点亏”，才能搞定。

这时候，就需要那个owner，用他的ownership，去影响甚至感染那个需要作出牺牲的角色，也许是别人，也许是自己。

在乎和决心，来自你对这件事从内心里就是坚定的，“这是一件对的事情”，而这种坚定，又来自你对公司大目标的理解，或者你自己的价值观。

所以呀，在采用这些方法之前，先自己要说服自己。

这件事，我为什么要做成，为什么一定要让事情发生。

向上去理解，向下去落地。

无外乎如此。

#专栏作家#

大力哥呀，微信公众号：大力哥，人人都是产品经理专栏作家。一个90后产品经理，已经写了6年的公众号，通过输出获得了许多意料外的成长。

本文原创发布于人人都是产品经理。未经许可，禁止转载

题图来自Unsplash，基于CC0协议