编辑导语：传统的toC互联网公司，产品往往是连接公司与用户之间的情感桥梁。本篇文章中作者将更多以产品视角梳理SaaS知识体系以及对SaaS产品做一些感悟，感兴趣的小伙伴们快来一起看看吧。

做SaaS产品我们会发现一个普遍现象，很多SaaS产品经理都会基于商户业务场景、业务痛点、线上化&数字化价值、产品行业特征，通过解决方案产品化完成每个业务模块的商业价值。

当然，这没有问题，但若深耕SaaS，这将仅会停留在只见树木不见森林的视角。

最近阅读了一些SaaS相关书籍，对SaaS的产业背景、行业内容、商业演化、产品构建、营销推广、组织发展及团队激励等都有了体系化的解读。

本篇文章将更多以产品视角梳理SaaS知识体系和做SaaS产品的些许感悟。

一、SaaS产品的分类

做SaaS，主要围绕“向管理要效率”、“深耕业务做服务”两个核心打造产品。

围绕管理与业务，按以下两个维度给SaaS分个类：

（1）行业SaaS和通用SaaS

行业SaaS主要聚焦一个行业内的多个业务，如北森的HR产品、纷享销客的CRM；而通用SaaS则是聚焦某个业务单客户群体跨行业，如奥琦玮的餐饮企业SaaS、聚水潭的电商SaaS。

（2）工具SaaS和商业SaaS

工具SaaS通过提高效率帮助客户省钱；而商业SaaS帮客户多赚钱，相比较，商业SaaS更容易快速实现客户价值和自身价值。

近期看了部分SaaS公司的年度财报，通过财报数据发现，仅靠收取SaaS订阅方案费用其实很难养活一家公司。

SaaS公司往往需要在确定商业模式时就要确定商业化方向，常见有：

（1）引客流

SaaS产品帮企业获得更多新客户。引流SaaS往往通过微信关系链、私域流量等方式运转，商业SaaS公司常常会因为企业自身运营能力或经验不足从而提供代运营增值服务，如微盟、有赞等SaaS服务商。

（2）收取交易流水手续费

如聚焦支付平台，客户企业按使用聚合支付资金流水的百分比来支付费用。

（3）提供金融服务

为金融机构提供客户企业授权信息，获得金融机构的佣金。

（4）集中采购

如美团占领足够多餐饮SaaS系统份额后，推出“美团快驴”进货平台。

（5）提供决策及运营数据

SaaS服务商根据所服务客户的行业、地域、客群等数据分析，提供准确的运营方案。

（6）产业互联网

参与某些行业或领域的产业互联网改造。

二、不同类型SaaS产品间的转化路径

不同类型SaaS发展到一定阶段就会思考进行类型拓展服务企业更多的价值链，如：

（1）通用SaaS的PAAS路径

让ISV（独立软件开发商）能够在及其丰富、强大、便捷架构的PAAS平台上进行自有行业/领域产品的开发。

（2）行业SaaS从“工具”向“商业”转变

这通常是完成了“工具”价值化后，在SaaS功能和“数据”的基础上，有机会帮助客户企业获得更多客户、增加商业增长点提供新的产品，甚至介入整个供应链和价值链的再造过程。

（3）通用SaaS增加“场景”价值

设法找到多个行业中较常见、能给客户带来增值价值的“场景”。

三、SaaS产品市场定位与商业模式

SaaS产品最适合“橄榄型”（营收占比维度）的目标市场。

就是市场头部企业没有被垄断，同时又有不少市场份额并不高的尾部“小微企业”，但是在橄榄球的中部，有大量“中小企业”占据着大部分市场份额，提炼这部分商户的需求来定义产品服务方向和商业模式，并不断从这部分商户中吸取养分打造标准化的产品。

在形成客户满意度高的标准化产品后（往往此时的产品能力基本也能覆盖小微企业），然后通过口碑和品牌效应来降低获客成本，给SaaS公司带来高额回报。

这势必是国内电商、餐饮、教育等行业SaaS产品最合适的市场打法。

企业准备进入目标市场前还可通过“波特五力模型”来分析市场竞争力，衡定行业整体相关利润率。

关于SaaS公司的商业模式，提炼到以下图片中:

四、SaaS公司的护城河在哪里

每个SaaS公司在设计商业模式时，为了避免进入一个未来红海市场、防止被巨头突然入侵，都需要考虑建立自己的护城河，那么SaaS公司的护城河在哪里？

1. 替换成本

对于企业来说选择一个SaaS产品，除了购买成本、采购决策成本外，还有学习成本和长期维护成本。

所以在用户没有发现更好的替换产品、不影响用户体验或用户不再拥有使用SaaS产品的需求，企业一般是不会轻易更换SaaS系统。

2. 品牌价值

如果在一个行业或领域已形成了品牌优势，占领了大量客户对该领域产品的认知空间，这是一道护城河。

但是品牌效应只能挡出一些普通竞争者的进攻，却挡不住更大优势品牌的进攻。

3. 最好的护城河是网络效应

本书以美国一家电子签名集电子合同管理公司Docusign这个不分行业的通用SaaS产品为例：Docusign使用每个人的电子邮箱作为其电子签名账号，一个人在签租房合同时，启用了Docusign的电子签名账号，下次再签其他电子合同就能用该账号签，同时Docusign能够帮你把每次合同都留存下来便于随时查签，如果市场上大部分用户都在使用同一品牌的电子签名，那么需要与这些用户产生签署关系的企业也需提供该品牌的电子签约通道给客户，自然产品在这个过程中就会形成指数增长。

4. 更细分的行业

选择一个未来市场足够大的细分垂直行业，深耕细分领域业务，做到该细分领域的头部建立壁垒，当形成某个细分行业的突破后未来就有足够优势再复制到下一个行业。

5. 建立良好客情

服务好目标客户，是最最最重要的护城河。

五、如何进行SaaS产品的需求调研

梁宁老师的《产品思维30讲》提到，to C产品“打痛点、打爽点或打痒点”都行，但to B产品只能打痛点。

个人理解B端用户更理性，他需要的是实际解决业务问题、增长营收、降本增效。

to B产品在做需求调研时，普遍存在一个问题，企业客户因为业务和组织复杂，需求来源于客户不同层级的内部人员，导致大多数需求描述不清楚，同比一个笑话：“客户说要让马车更快，实际上需要给他发明一辆汽车”。

所以需要深挖需求背景和业务痛点，结合自身产品定位，打造符合更多商户业务场景以及具备通用性和拓展性的解决方案。

针对需求差异化，to B较to C，有一个很大的区别，客户需求一致性较差，换句话说，即使在同一行业里，各个企业间的业务和组织架构差异很大，找到共性的需求成为很大的难题，如何正确打磨产品：

• 任何行业的市场都需要被细分，要做广度抽样调研，弄清楚目标客户有哪些主要属性，每一类客户的数量、需求的紧迫性与购买力。
• 选择3-4个细分市场的头部产品，在这个特定范围进行调研，找到共性需求。
• 不要想一次性的就把功能做完整，新产品应该胜在“锋利”而“完整”，这才是“MVP”应有之意。

六、该不该做定制化需求

“产品打磨期”常会遇到一个问题，客户提的需求超越了初定的需求边界，那么要不要做定制开发？应该从以下几个角度思考这个问题：

（1）明确自己做产品，还是做项目

很多企业行业标准化程度低，增长快的组织变革频繁，因此需求稳定性就不高。

（2）可以做定制化需求，但要明确目的

定制化需求是为了赚钱？还是为了积累对行业的理解再打磨锋利的产品？但即使做定制化需求，也要做自己边界内的定制。

（3）从项目转型产品

前期做的定制需求，需考虑如何根据商户的共性做成通用型产品能力。

七、SaaS是否需要做PAAS

SaaS做到后期为打造行业生态都会面临一个选择，是否需要提供PAAS（SaaS提供二次开发接口）给ISV（独立软件开发商）进行自有行业/领域产品的定制开发。

国内正在做PAAS开发的公司大多是做通用工具SaaS产品的公司，他们的客户需求有统一性，但每个大客户又有业务上的独特性，做PAAS就是为了满足在70% – 90%的统一需求下，另外10% – 30%的独特需求。

一个SaaS公司做第三层PAAS需要的几个前提：

1. 充足的资金
2. 足够宽阔的市场空间
3. 有精湛的业务理解能力和技术能力的积累，好PAAS首先来自“杀手级”SaaS
4. 有庞大的客户基础。

八、惨烈的竞争状态下to B产品能不能免费/低价

产品同质化后，价格竞争无可避免，那么如何面对呢？

从更高维度看待竞争问题，应对竞争的关键在于公司战略、产品定位、商业模式在产品初期就做好定位

大客拥有强业务属性，深耕行业客户业务，中小客户，产品越标准化越好

to B业务有很长的滞后效应，无论是成交周期、团队执行还是市场竞争都会拉长一个行为的反馈周期。

在低准入门槛的市场上，不要想着通过低价“消灭”对手，即使对手崩盘你也涨不了价，因为有利润后新对手就会进来，产品差异化和服务差异化才是盈利的关键。

九、SaaS产品的生命周期

to B产品发展通常会经历这样一个生命周期。

（1）3-5年基础功能完善期

不断丰富产品业务能力，解决一部分客户问题为切入点；稳定系统、完善服务，保证产品口碑性体验。

（2）2-3年行业产品深入期

深耕行业业务能力就需要满足重点客户个性化需求（影响购买、续费、转介绍）；通过更完善的客户服务体系，客户成功案例，通过PR稿、杠杆效应去影响潜在客户。

（3）5-10年生态建设期

建立开放平台提供外部接口，接入集成商提升业务生态能力。

（4）10-20年增值业务的分形复制

收购补给布局行业生态不具备的能力。

十、SaaS的本质

SaaS本质是“续费”，是让更多订购者续订、升级到更高价值的服务、延长续订年限。

续费的核心是“客户成功”，这个商业模式的奥秘就在于时间和复利（一套标准化的SaaS系统打造成功后，后期可卖给无限个与服务匹配的商户），能够让客户正在且持续成功的关键要素：

• 对客户、市场、行业、业务有深刻的洞察与了解
• 把洞察转化成实际解决问题的能力，并产品化
• 专业的团队

十一、感悟

《SaaS创业线路图》一书中说到，至于那些交了钱不用产品的客户，那不是资产，而是负债，无论从财务角度，还是从市场口碑角度，这都是负资产。

其实对每一位产品人来说，设计出来的功能没有被客户发现其业务价值导致无使用率，那么对于产品人来说这或许也是同意义上的负资产。

做SaaS产品，产品创意、商业模式是在产品孵化前需明确的方向标；产品打磨、商业模式是否成立需在产品早期快速迭代与验证；销售打法、验证销售团队的毛利模型需明确使产品迅速推入市场；优化扩张期的组织发展、提升效率；甚至在创业融资、企业经营思路、底层商业逻辑等方面都进行拓展和剖析。

是每位SaaS产品人而非项目型产品都应具备的体系知识和专业素养。

本文由 @陈瑶 原创发布于人人都是产品经理。未经许可，禁止转载。

题图来自Unsplash，基于CC0协议。