编辑导语：当你进入职场、且有了一定积累之后，你可能会思索一件事情，那就是如何才能晋升，前往更高的工作岗位？那么，你了解互联网产品经理的职场晋升，需要哪些条件、应该如何准备吗？本文便总结了产品经理关于岗位晋升的那些事，一起来看看吧。

一、晋升前

1. 晋升本质及前置条件

1）晋升的本质

为什么设置职级评审？企业为更好地留住人才，会对那些当下表现突出的同事，且具有下一职级能力的员工，给予职级提升的机会。晋升之后，会有直接物质上的奖励，员工得到公司的认可也会增强员工对公司的认同感，增强回路由此构建。

晋升的本质是：你的工作结果是否超出你当前的职级能力并达到下一个职级的标准。隐藏的本质是：公司想留住工作能力超过当前薪资水平的你，你是否愿意在这家公司继续发展。

请一定牢记：公司和你永远是双向选择的关系！！！

2）晋升前提条件及核心技能

• 打铁需自身硬。晋升机会会有一些基础要求，比如：入职时间、岗位任职时间、领导的认可度等……晋升答辩的准备和表现，比如：材料准备、演讲表现、问答质量……在绝对的实力面前，任何投机与运气都不堪一击。
• 所有的晋升都是追加。先具备下一阶段岗位能力或成果，再追求匹配的职级和薪资。
• 研究职级要求，培养自己在职场的「稀缺性」。如产品经理这个岗位职级框架和能力模型相对成熟，该岗位能力素质要求相对规范化。知己知彼百战不殆，业务需求不同、企业文化不同，人才能力模型和评估标准有所差异，一定要研究自己企业的岗位职级评定标准，了解量化评估规则，以终为始。
• 直属领导/部门领导的认可，提名权，绩效打分、提报，都和直属息息相关。受到部门领导认可很重要。
• 关系够硬，这个非刚性看软实力和运气吧。有余力可了解评委构成，提前建立关系。

2. 拥有晋升的机会

功夫在平时，积累在日常。

第一步：深入了解目标职级的要求。

第二步：从身处目标职级的人中，找出最牛or最适合自己风格的人作为学习对象。

第三步：按目标职级要求制定提升计划，刻意练习+定期复盘，注意积累关键节点素材。

第四步：交付成果，做好眼前事。一定要有业绩和产出，成果是实力最好的体现。有实力无成果对企业是没有意义的。

总的来说就是：多思考、多实践、多积累、多复盘、多表达。

3. 职场晋升的方法和晋升逻辑

“再好的学习都比不上在职场中的训练”，工作除去薪资所得，也会在工作过程中获得的知识、能力和人脉。通过努力工作获得知识和能力的提升，形成的知识体系和解决问题的能力是自己的财富。

1）工作准则

① 目标导向，以终为始，不甘平庸。给自己设定长期发展目标，并拆解可达成中、短期阶段性目标。按时交付，为公司创造商业价值。

② 时间管理。给[重要不紧急]的事情分配足够的时间。

③ 持续学习，跳出舒适区，在学习区成长和精进。始终在学习区做边缘极限探索，将舒适区扩大到学习区。很多同学抱怨公司不给机会，始终做没有挑战的事情。事实上，领导永远会先观察你的能力是否具备，而不是用事情来锻炼你的能力。

④ 方法沉淀。总结经验、规律，沉淀项目实践的经验和方法。

⑤ 良好合作能创造更大的价值。如果一个人不懂得合作，则个人能力天花板就是项目质量天花板。

⑥ 横向沟通。了解团队各关键角色的业务范围、立场、利益诉求、思维方式、性格，和有想法有能力的业务方保持紧密联系。

⑦ 全局思维。提升工作视角，站在领导角度思考问题，价值最大化，找到全局最优解。

2）晋升流程

大公司和中小公司晋升流程或规则是不同的。对于一些制度不够完善的小公司，没有清晰的职级体系，晋升和加薪可能就是部门领导或老板一句话。

公司有一定规模之后，低级别和高级别，答辩资格和评审的门槛有差异。比如低级别可能是部门领导提报+简要答辩，某个级别以上要通过更严格的晋升述职。

大体流程为：报名——资格审定——材料提交——答辩陈述——评审结果——结果通知。

二、晋升中

获得晋升机会后，一定要为晋级做好充分准备，尽力做到极致，珍惜展示自我的宝贵机会，只有准备到100分，临场发挥才有可能突破80分。面对不了解自己的评委，如何在有限时间内把自己最好的一面展现给评委？

1. 晋升答辩准备要点及实施方法

1）重要的是你的贡献

晋级答辩不是工作汇报，重点展示你的心路历程，晋级答辩不是去展示你的项目多么牛，而是展示你的过人之处和个人亮点。也就是说要讲的不是项目本身，而是你在这个项目中起到的作用，和你背后的思考。主语是“我”，而不是“项目”。

“我”在这个项目中是什么角色，“我”做出了什么决定，“我”在决定背后的思考是什么，最后项目的结果有没有印证“我”当初的设想。而不是“这个项目”多么厉害，产品功能有多少项，分别是什么作用。

表达也是表演，要能打动人心，一定要找到自己和业务之间特殊的连接点，这个连接点就是你独一无二的个人故事。记住，干货人人会讲，但你和评委都不是没有感情的干货机器。最真实的成长故事才最打动人。

2）表达和包装的重要性

同样一件事情，因为表达方式和切入角度的不同，所传递的理念、价值和格局境界，会给人完全不同的感受和认知。这是表达和演讲技巧的魅力，作为一个PM，在项目落地上起着非常重要的衔接推动作用，这方面的技能尤其重要。

3）用户视角

晋升答辩需要关注你的受众是谁。把注意力放在评委关注什么、在意什么，不要自嗨。当汇报对象是不了解不熟悉你的评委时，要以怎样的方式把自己的能力快速准确的传达给评委，是一件非常有技术含量的事情，其中最核心方法论和杀手锏就是换位思考。

一方面要按照评委们的考核标准去汇报；另外一方面是把一件事情的价值，前因后果讲清楚，整个逻辑思路以及未来的规划，有落地有成效也要有远见。

4）心理建设

一定要足够自信，提名就是认可，不管自己还有多少不足与需要提升的空间，在这一段时间，尽可能去想自己的优势，如果自己都不相信自己，又凭什么说服评委呢？从认知学的角度来说，自信才可以大概率转化为他信！

坦然接受可能失败结果，不因不确定性而敷衍准备过程。

2. 晋升答辩准备流程

1）明确晋升答辩的目标

目标只有一个：就是要通过下一职级的评审答辩，升职加薪！

当然晋升答辩也是一个契机，对自己所做的工作做阶段性的总结和反思，或许可以得到除晋升之外更大的收获。

2）梳理晋升流程及要求

仔细研究公司的职级评审资料，弄清楚晋升职级的能力要求、评审流程、素材准备要求、答辩时间等要点。

3. 选择晋升答辩的项目

1）经历梳理

全盘整理对应时间周期的项目经历，对项目进行深度复盘（最好在项目结束后就做留存资料），准备图片、视频、动态效果图等资料，收集整理数据成果、定性描述等，根据能力模型中的要求，对项目进行标记，为后续项目选择做好基础准备。

2）项目选择

① 选哪个产品来讲？

尽量选择完整的、从0到1的、有挑战的近期项目来讲，切记贪多，述职时间有限，可挑选三件最有代表性的、最能体现能力和专业价值的工作来讲。

② 怎么讲？

可从目标、任务、挑战、进度、规划、协作等角度思考，不要堆砌项目或专业词汇，精准且清晰，梳理几个项目或产品的关键点和由此推导出的可复制的方法论，用完备的数据和方案，以及好的收益结果，去向评委证实：你的能力达到了晋级的标准，把它讲透。

③ 产出的项目没有什么亮点，也不是核心项目，如何晋升？

首先，不管对你还是你的领导，有了资格就要上，晋升名额不能浪费。其次，挖掘其它优势，比如执行力强、业务sense足、未来潜力大。总之，找到自己其他方面的优势并让说服评审你值得。

4. 撰写晋升答辩材料

准备要点——内容提纲——材料准备。

1）准备要点

① 认真、重视有耐心。答辩只有半个小时，但并不是仅凭半小时决定的，工作成果在平时、答辩表现在准备。挖掘每个项目的细节，去提炼和升华。

② 他山之石可以攻玉。学习有述职经验同事的成功和失败经验。有机会多和自己的老大和 HR 沟通。

③ 明确晋升职级能力要求，在述职答辩中重点体现。把工作重点进行结构化分类，尽量与目标晋升职级的模型对标。述职答辩实际上是一个说服的过程，说服评委自己符合更高职级的要求。关注业绩和能力，业绩是结果，能力是原因。

④ 讲出完整的故事。晋升答辩不是写工作流水日志，做业务的简单罗列和堆砌毫无意义。好的晋升答辩，需要讲出完整的故事，具备清晰的逻辑和思路。

• 介绍背景，说明情况、拆解遇到的问题和难点，展现项目的价值和意义；
• 介绍解决方案设计的思路和方案迭代、过程把控的细节；
• 展示成果，总结收获

⑤ 讲得清楚。答辩不是做技术分享，不要炫技，不要包装概念来显得高级，一定要讲清楚为什么做？怎么决策？讲清楚做的过程中遇到的困难和挑战，业务贡献是什么？

⑥ 突出个人思考和方法论沉淀。体现深层次思考，不局限眼前的业务背景和方案，比如为什么选择现在的方案？是否还有其他方案，各自优缺点是什么？这套方案是否还存在不足以及如何改进？要具备从项目中总结方法论的能力，由自身项目经历获取的直接经验和学习知识总结得到的间接经验，经过复盘总结得到可复用的方法论指导后续的工作。

⑦ 其他

• 讲个人特色：讲出差异点，比如你的业务特色是什么？带来什么难点和挑战？你的目标是什么，解决什么难题？业绩怎么做的？你是如何思考和实践的？最后成果是什么？
• 展现对团队的贡献：本职工作之外，可介绍你是如何将解决问题的方法推广、迁移到周边项目、人、流程等，对团队的贡献是否有更大的影响力。

2）内容提纲

述职内容一般分为四大块：工作回顾、业绩展示、工作不足和未来规划，管理层再加一个团队管理模块。根据答辩要求和时间准备内容提纲，按时间分配各部分内容薄厚。

• 工作回顾/自我介绍，0.5min
• 主营业务/case，1.5min
• 业绩展示/经典case（痛点→难点→输出→个人、项目价值），10min
• 个人分析/优势与劣势，1min
• 未来规划，2min

① 工作回顾/主营业务

一般答辩是跨部门汇报或向上级的上级集中汇报，评审官面对这些候选人多数不了解。所以需要告诉评委，你是谁、什么岗位、在哪个部门工作、负责什么工作、做过哪些事情、这次答辩的岗位是什么。

可用1张PPT做个简单的自我介绍，内容包括：姓名、毕业学校，专业（不够亮点不写）、工作年限、入职时间、在什么部门、什么岗位、负责什么内容。

② 业绩展示

业绩展示及项目/案例展示，是整个述职过程中最关键的环节，是向评委展现个人业绩和能力最有力的部分。

突出1-2个重点项目，讲清楚背景，用有说服力的图表和数据说话，告诉评审官你做这个项目的成果数据是多少，为什么好？好在哪里？好多少？遇到了什么困难，是怎么克服困难想到现在方案的？方案如何实施推进？有没有上层思维或是方法论指导，或你沉淀下来的方法论？

③ 团队管理

如果是管理岗述职需要阐述你的团队结构，有几个人分别做什么事，下属里面有没有表现好的需要重点表扬的，表现可从2个方面说明，一是工作成果，二是工作态度。

平时你是怎么管理团队的，请体现出你的领导力。如何帮公司培养人才、树立正确的价值观的？团队人员结构，是否后继有人，具体方法有哪些（M0和Backup的主动培养）。

④ 不足和优化/个人分析/优势与劣势

这部分需说明做项目和管理时，不足和可提升的点，及优化改进计划。

不足的篇幅适当要控制。针对自己写的不足，要有优化改进的部分。优化改进部分最好已经是实施中的措施。

⑤ 未来规划

站在述职岗位视角做规划，需在现有业务上拔高level。这个规划的目标一般是帮助公司/事业部/部门实现OKR的。针对公司的OKR，你打算怎么做，长期目标、中期目标和短期目标，如何去拆解路径，有无阶段性成果去验收，为什么要这么做。

5. 晋升材料准备

1）用心准备PPT

要有用户思维，让评委更好了解你工作过往，明确你演讲的目标，用好页面表达方式。

2）量化业绩

数据是关键因素，数据背后的思考是最有价值的，也是直击评委之心的，

3）体现思考和规划，提炼方法论和行动法

答辩过程中逻辑自洽的表达出自己思考的路径，展示出思维的缜密程度和逻辑的条理性，拆解问题，给出合理的执行路径，项目成果验证方案合理性即可。

6. 逐字稿及演讲准备

• 熟练PPT内容，反复熟悉逐字稿。
• 多练习，反复录音/录像，去听自己演讲时不完美的语句，看自己的演讲表现。
• 学习演讲视频，有很多推荐的身体语言，帮助更好地表现自己。
• 克服紧张，声音要大，自信且充满热情。
• 演讲时加入一些逻辑词：首先，目前，其次，然后，接着，最后；第一，第二，第三。
• 适当用互联网的专业术语。评委会感觉思维逻辑比较缜密，有相关的知识积累。
• 最最最重要的就是自信，要知道当你站在演讲台上的时候，其实你已经比别人获得了一个优秀的机会。不要把自己的姿态放低，你是在为你的企业创造价值，你创造的价值企业会给你回报。

7. 现场答辩问题及答案准备

提问环节，也是最有挑战的环节。

1）回答要点

① 不要紧张，都是同事，要相信自己。对提出的问题，在短时间内迅速做出反应，以自信、流畅、坚定的语言，不慌不忙地回答每个问题。答辩前把业务和项目想明白、透彻，对PPT的每个信息点都不要有盲区，同时确保方案和业务数据是合理、经得起推敲的。

② 姿态上要自信、从容、得体；正面准确的回答问题，重点突出、思路清晰，吐词清楚，声音洪亮

③ 审问题不如审评委，要想明白为什么问这个问题，问题是问什么，知道评委想听到什么。可以按照STAR法则法去解析问题。

④ 回答问题核心原则与讲述一样，要体现自己具备更高级别职位的能力、体现自己有更深度的思考，能站在一个更高的角度去帮公司解决问题。可参照要点：业务敏感度、更高的视角、团队的贡献、深层次的调研和思考、事后的复盘和总结、对未来的规划……

⑤ 对提出的疑问，要审慎地回答，对有把握的问题要回答或辩解、申明理由；对拿不准的问题，可不进行辩解，而实事求是地回答，态度要谦虚。

⑥ 其他的注意事项

• 答辩时间有限，遇到熟悉的问题尽量多说。评委提问时，把握机会，自己引话题、抓重点，讲自己独特的分析，才能抓住评委的注意力。
• 非职能专业评委的提问，可能不太专业，回答关键是不要带有抗性，以对方可理解的语言与zhi 沟通，切忌在不懂岗位技能的评委前用各种专业词汇。
• 面对质疑性的问题，不要有防卫心态，不要尝试将项目中考虑不足或者逻辑不严谨的地方合理化，虚心接受评委的意见就行。

2）问题示例

提前准备一些常规问题和述职 PPT 相关问题的思考，压力测试是必须有的。

• 你为什么用方案 A，而不是方案 B？
• 如果业务再扩张几倍、或者xx，系统会遇到哪些挑战？你会如何优化方案？
• 业务存在的问题有哪些？重心是什么？各种核心业务指标分别是多少？
• 过去一段时间成长是什么？有哪些需要突破的瓶颈？团队及个人接下来的规划是什么？
• 你在设计的过程中参考了什么竞品？
• 你在工作中遇到最大的挑战是什么？如何解决的？
• 你觉得你的价值是什么？
• 你和领导/业务/团队产生意见，听谁的？
• 你为什么可以晋升，你有什么优于别人的优势？
• 过去工作做的很好，晋升后的工作如何规划？
• 未来关于带团队是如何考虑的？
• 参与了多项工作，这个过程是如何成长的，有什么经验？

8. 模拟演练

• PPT一定要请直属领导和有经验的，比较资深的同事review，最好是有经验的评委。
• 要有自己的主见，不是别人提什么修改意见你都需要接受。因为只有你自己才最清楚你做了哪些事情，哪些项目具有深度和难度。
• 找leader和组内同学，模拟现场答辩，讲述PPT和问答环节。

9. 参与现场答辩

核心就是自信！

10. 事后复盘总结

对自己的准备过程、现场答辩、评委反馈、晋升结果进行复盘和总结。

三、晋升后

1. 晋升成功

一般晋升会伴随着调薪。涨薪幅度也取决于公司规定，固定涨幅（比如10%）或限定区间（比如5%-30%），建议找关系好的高级别或晋升成功的同事打听，心中有数后跟领导沟通和申请。

2. 晋升失败

晋升是有一定失败率的，不要因为失败就感觉没面子或者辞职。倘若你暂时失败了，一定要想办法拿到评委的真实反馈，从反馈中总结、反思和改进，下一次更强。

四、附录：一些表达方法

1. 点线面

任何复杂的事物，本质都是由点、线、面组成的。

在晋级中，有一个非常关键的标准就是——这个员工是否有全局观。什么是全局观？就是你能拆解出你工作中的重点，什么样的重点串成了一条业务线，什么样的线交织成了一个行业基本面。答辩时间非常有限，提前想好你要展示的重点，然后用一条清晰易懂的逻辑线把他们串起来，让评委们一下子就能了解你的基本面。

所以，点线面是一个百试不爽的基础逻辑，清晰的陈述思路能让评委和你一起参与到业务的推演和进化过程中。

第一，什么是点？仔细研读职级标准，圈出重点。

既然是晋级，就一定要专注目标职级和当前职级的差异点在哪里。

第二，什么是线？业务发展有前因后果，WHY-WHAT-HOW, 从项目推演到项目结果，以点划线，讲述一条完整的故事线。可以从两个维度去切入——业务线和时间线。

第三，什么是面？业务线稳定发展，打通上下游，开始有了规模效应，就迎来了面。

怎么判断规模化节点？当你发现要覆盖的客户太多，但是产能开始吃紧。这时候就需要借力来打，行业打法开始发生变化。

而这个打法，就是从前面的点和线推演而来的，在这一步发生进化。你要快速地把这个打法复制到整个行业里去，就要论证你的方法论。这时候就开始考验你对行业的真正了解。

2. 结构化表达

大部分表达场景都会先讲背景、然后讲目标，然后讲行动，这三个基本上是通用的。但一些具体场景下还需要增加一些环节。不同的表达场景需要不同的结构。

1）面试、晋升答辩，年终汇报场景

面试或晋升不仅要讲清前面的背景目标行动，还要讲结果。建议使用STAR原则：Situation（背景）、Task（目标）、Action（行动）、Result（结果）。

2）产品方案、技术方案场景

PM写PRD或技术方案时，不是结果汇报，更要讲设计和规划思路，除通用背景目标行动外，还需验证。所以得加“如何验证”这个环节。STAV原则：Situation（背景）、Task（目标）、Action（行动）、Validation（验证）。

3）扩展环节

作为会议主持人，会议需有结论和下一步TODO等；晋升答辩和汇报中也会有下一步的规划之类的。核心就是STAR和STAV。比如在Amazon的内部管理实践中，特别是会议管理上，使用简洁的「结构化备忘录」。俗称6页法：

1. What we do?（背景）
2. Why we do it? or What’s the problem（解决什么问题）
3. How we do it?（我们怎样做）
4. Validation（如何验证）
5. Discussion/Analysis（讨论、分析）
6. Summary（总结）

在STAV的基础上添加两个扩展环节：讨论和总结。

深度思考训练法——多问为什么：

• 为什么要做这件事？（至少问2遍）
• 为什么要这么做？为什么不是那样做？
• 为什么要做成这样？
• 为什么由我来做？
• 为什么要现在做？

3. 黄金圈法则

「黄金圈法则」是营销大师 Simon Sinek 在他 TED 演讲提出的理论——也是著名的乔布斯思考模式。模型核心是一个“黄金”圆圈，由里而外分别是why-how-what，意思是：任何成功的组织或者个人都是从why出发的。直指问题核心，从为什么开始，然后是如何做，最后才是做什么，效果如何。

本文由 @申墨扬 原创发布于人人都是产品经理。未经许可，禁止转载。

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