编辑导语：在互联网公司中，员工想要晋升可以走专业路线或管理路线，而其中很多人会考虑管理路线。那么要怎么在竞争激烈的管理岗中脱颖而出呢？怎么培养管理能力呢？一起来看一下吧。

互联网公司对于员工的晋升，一般会有两条线，专业路线和管理路线，也就是大家常说的P级（Professional 专业序列）和M级（Management 管理序列）。

走P级路线意味着要专研专业深度，用个人技能实力说话，硬桥硬马地攻克难点、痛点，行就行，不行就不行，是硬实力的体现，用个人绩效给公司创造价值。

而M级路线更多的是专业或业务广度，不在于个人专业实力有多强，而在于通过资源调配、人员管理发挥出极大的团队战斗力，是软实力的体现，通过管理下属实现公司经营目标为公司创造价值。

在互联网行业，能成为行业专家的人少，随着年龄的增长，身体条件也跟不上，专业能力如果深度不够很容易被更年轻的人替换掉。

在国内的生存环境下，除非成为行业大牛，一直在一线的人也会被人瞧不起，觉得这个人可能没有上进心，职业生涯可能会越走越窄。

因此，很多人会考虑走管理路线，横向扩展自己的能力，但在一个公司内，管理岗竞争也非常的激烈，想要在竞争中胜出就要打有准备的战，机会来临时，你准备好了，别人没准备好，机会就是你的。

我曾在《新晋管理者容易犯的管理错误》一文中，列出了很多新晋管理者常见的问题，大多数问题在于两类：

1. 不清楚管理者的职责
2. 不会管人

但这并不妨碍他们成为管理者，那为什么他们会被提拔为管理者呢？他们又有哪些特质呢？

今天我们来聊一聊，什么样的员工容易被提拔成为管理者。

一、跳出误区

首先，先说一个误区，很多人说之所以他们被提拔成为管理者，是因为他们有管理能力和领导力，我并不这么认为。

我一直认为，天生具备管理能力的人还是少见的，大多数人的管理能力都是在其位才谋其职，是通过后期的实践中学习到的，而所谓的领导力是比管理能力更高的一层，更是凤毛菱角，多年管理经验的人都不一定能悟到。

所以，不要以为自己没有管理能力而无法晋升为管理者，管理能力是可以通过后期培养的，公司也愿意花时间和资源来培养管理者。

还有同学觉得某人能力不如自己，之所以能成功晋升，是TA会拍领导马屁，这种情况在私营企业是比较少见的。

如果是真的，大可不必懊恼，说明这个领导不值得你追随，但实际情况往往是我们只看到了表面，这个人肯定具备了某些能力我们没看到，只不过TA和领导走的近影响了人的判断。

想要从员工成功晋级为管理者，实现门槛的跨越，一是所在的公司要有机会，二是当机会来临的时，要具备抓住机会的能力，这种能力在主观评判中代表着成为管理者的潜力。

二、抓住机会

所谓机会，是有时间性的有利情况。

因此人们总说晋升是伴随着运气的，而运气代表着被动的，无法由个人掌控。

那我们可以创造机会吗？

在公司内部，其实很难，或者说对能力要求更高，基本上和创业拉投资差不多，如果你能在公司自己创造机会，出去创业也比别人成功的机会要大，也非池中之物，不太适合普通人。

虽然我们不能自己创造机会，但我们可以提高机会出现的概率。

首先，被大家广泛接受的是大厂转小厂，高P转管理，不失为一个实现跨越的捷径。只是，一个完全没有管理经验的人，去一个陌生环境中承担管理的角色，失败的概率还是挺高的。

因为这中间有一层信任度的问题，公司对一个老员工的能力、性格都非常了解，员工也熟悉公司的业务，企业文化接受度高，对公司来说试错成本低，大概率是能成为一个合格的管理者。

对员工来说，公司也能给到足够的成长时间，对自己犯错的容忍度也高。而在一家新公司，由于缺乏足够的信任，公司只能通过短期内拿结果来进行判断，成功的难度可想而知，这也是为什么公司更愿意从内部提拔人员。

所以，想要从员工晋升到管理者，最好能在一家公司完成，即使想走换公司的捷径，也建议在原本的公司承当过一定的管理职责，比如先成为管理几个人的小主管，再换公司之后管理之路就会顺利些。

然后，要提高机会出现的概率，如果有能力选择的话，我们要去选择一个机会多的公司。

比如，一个B轮以后高速成长的公司机会比较多，能获得B轮融资代表商业模式已经验证，甚至有可能已经实现盈利，融资用来进行高速扩张、扩大优势，还可能会探索新业务，拓展新领域，其中就会有大量的机会。

一个成熟的正在转型的公司机会比较多，成熟公司已经有一定规模和资源，需要转型代表目前遇到了问题，需要做新的探索，寻找第二曲线，经常会给到足够的资源，而且原本老业务的人员由于思维习惯可能不太合适，就需要大量的新鲜血液来进行落地，也就有了机会。

一个已经盈利的但各个方面机制还存在问题的公司机会比较多，已盈利就生存不愁，有问题就有机会，这点产品经理们可能体会比较深刻，哪里有抱怨哪里就有机会，抱怨的越大痛点就足够痛，预示着机会也越大。

除了选择合适的公司，我们还要选择一个有上进心的领导，有上进心的领导在升职、团队扩大、去做新项目的概率都比较大，原岗位空缺就容易出现机会。

而要判断一个领导是否有上进心，就看他对部门的定位是否清晰，对自己需要什么样的人是否了然于胸，对团队未来的发展规划是否明确，也可以通过HR来侧面了解上级的为人，以及对方在公司的表现。

三、管理职责

为什么要清楚中层管理者的职责，我看过不少人在成为中层管理者之后的不适应，承受不了压力之后又回到了一线。

可能是他没准备好，也可能是原本不适合走这条路，白白浪费了一次机会，所以清楚中层管理者的职责后，从内心去思考是否适合自己，觉得不适合就下定决心走专业序列，能接受就提前做准备，以便机会来临时能抓住。

中层是一个承上启下的角色，要把高层抽象的内容转换成实际可落地的方案，所以要经常思考、讨论、沟通、请教、确认结果，把原本模糊不清的信息逐渐拆解成清晰的路径，这个过程非常不确定、耗费脑力的，高层也不会一步步教你，只能自己去探索。

我们经常看到，中层管理每天在开会、写PPT、安排任务中度过，似乎没什么具体的事情，这实际上就是他门的主要工作，理解公司的方向开会做信息对称。

用PPT梳理业务逻辑确认最佳路径（PPT只是工具的一种），不仅要想得到而且还要能讲出来被认可，直到不会被问倒，说明已想清楚。调配资源去取得结果，如果你对这种频繁切磋的工作很厌倦，只想安静地做一份具体的事情，那管理路线可能就不适合你。

有了具体的方案，那就要去制定目标，思考自己要什么样的人，承担未知的结果。

过程中可能出现缺人、缺资源，成员能力不行、不听话，同级不配合，目标未达成，流程不规范，方向错了，成绩老板不认可，项目被砍等等各种各样的问题，都需要你来一一解决。

如果你觉得这些事情很琐碎、很烦，压力很大，也不喜欢和那么多人打交道，还要清楚每个人的性格，有针对性的去沟通，那管理路线可能就不适合你。

高度自由的信息让管理者必须主动出击，去获取自己想要的内容，去推动事情解决，去找自己能做的事情，被动型人格就不适合。

经常遇到一些自己不熟悉的问题、不熟悉的人，需要通过学习来寻找答案，解决过程还要频繁跳出舒适区，学习能力弱的人不适合。

下属不理解，老板不认可，同级不配合，经常受委屈，极度敏感、讨好型人格、玻璃心的人不合适。

为了完成业绩目标，需要冲在最前面，时刻要去思考怎么去提升，问题如何解决，希望工作和生活完全分开的人不适合。

当我们分析完管理者的职责，从中我们可以找到一些蛛丝马迹，什么样的人容易被提拔，或者说具备抓住机会的能力。

四、成事能力

1. 本职工作能成事儿，成绩得到认可

被提拔是基于信任，而信任的第一信息来源是在原本的岗位证明过自己的能力，当然不一定要做最好的，但一定要证明自己能成事儿，而且能持续成事儿，这是被重用，承担更多责任的必要条件。

所谓能成事儿，就是因你个人的努力取得了超出预期的结果，这个结果团队其他人也认可，自己解决了过程中遇到的问题，而且没有过度依赖上级。

比如跨部门合作原本需要上级出面的事情，你自己搞定了，时间还比预期的要早，超出了大家的预期；原本需要多人配合的事情，你一个就完成了；或者你用极少的资源撬动了一个大的方案等等。

最终对提拔做拍板的是你领导的领导，甚至是老板，你们平时交流少，只有你能成事儿才会传到他们耳朵里，才会对你有印象，对你能够管好人就有了一定的预期，才愿意把团队交给你，同样的团队成员才会有认可你的基础。

2. 积极主动敢揽事儿，能影响其他人

积极主动是管理者的基本要求之一，主动去承担一些原本不属于你，或在团队内部没有具体安排人但对团队来说有利的事情。

当外部同事来反馈事情，上级不在时，能够主动对接并推进解决，你就获得了外部的一些评价，这些评价也会传到你领导或者更上一级的耳朵里。

面对团队内部、或公司的问题，很多人只停留在反馈，甚至是抱怨上，对问题的解决并没有益处，反而加重了负面情绪的传播。而如果此时有人能跳出来，不仅提供解决方案，还推进解决了，对团队其他成员产生了积极的影响，就容易脱颖而出。

揽事儿显示出这这个人不怕麻烦，勇于担当的品质，恰恰是管理者所需要的一种素质。在你没有权力时，你也能影响到其他人，把事情办成，更是一种潜在的能协调好他人的表现。

帮助上级解决了一些问题，上级也会在你需要帮助的时候支持你，在公司出现机会时，他会第一个想到你，当然，也会刻意的去培养你。

3. 主动思考能分担事儿，拥有越位意识

思考自己在团队中的价值，不只是停留在完成上级的安排的任务，而是会去思考完成任务给团队和公司带来什么价值，是否有更好的方案。

经常和上级对自己负责的事情的价值进行探讨，发表自己的个人见解，无论对错，这只是一个修正自己的过程，让自己的思考和做事能和部门、公司对齐，确保做正确的事情。

而越位意识，就是我们常说的站在更高一层看问题，即你的上级的角度，他在思考部门在公司的价值、部门需要什么样的人、有哪些可以提升的点、业务的瓶颈怎么破等等。

和他一起梳理公司战略，找到实践路径，这就要求你多倾听、多观察、多思考、多表达，把你思考的内容记录下来，自己通过搜索或者看书去寻找答案，这种训练对一个人的全局能力有非常大的帮助。

实际工作中，我们总是被工作内容所牵绊，很少能跳出细节来做思考，也因此如果有人能够做到，就容易获得更多的机会。

五、最后的话

当然除了上面的三条，作为员工最基本的要求也是要达到的，比如遵纪守法。

公司的很多信息，在传递到普通员工之前，其实都已经做好决定或有了一定的倾向性，当一个人在决策者那里有了深刻印象，公司需要有人上位时，就容易出现在候选人名单里。

然后老板会找你的上级去了解情况，你平时给予上级的帮助，这个时候就能起到作用，为了显示出自己的知人善任，上级也同样会支持你。

你自己经常和上级保持同步思考，具备了一定的全局思考能力，同时自己也能对管理岗位有了一定的心理预期，不会因突然承担更大的责任扛不住压力而放弃，你就比别人更能抓住这次机会，成功实现跨越。

我个人经验，当一个员工成为一个合格的管理者，差不多要经历三年的历练，第一年懵懂、第二年摸索、第三年熟练，如果你提前做好了准备，更早的去尝试以管理者的职责要求自己，那么可能就能跳过前两个阶段，比别人成长的更快，年轻且成熟的管理者，在任何行业都是吃香的。

很多人说产品经理是CEO的学前班，就是因为这个岗位所做的事情，所需要具备的能力，和管理者很接近，如果产品经理在做事上证明了自己，不怕事儿又能扛事儿，会成为大多数公司的优先提拔的对象。

加油吧，产品人！

作者：周武，曾就职于腾讯、边锋，现在一家上市公司产品负责人；公众号：周武说

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