编辑导语：如何将线下业务需求合理的转化为线上功能方案，是产品经理需要面对的问题。本篇文章中，作者对如何解决这个问题给出了方法——“切割与圈定”，一起来学习一下。

作为产品经理，我们每天都要面对不同的需求，除去业务层面的一些管理，这些需求的最终结果都是线上功能，即是将线下的业务流程线上化，形成标准功能使用。

如果从功能的角度理解产品的话，一系列功能簇并不一定都是产品，但产品一定包含一系列的功能簇。

也因此，如何把线下业务需求，快速且合理的形成线上化功能方案，是每天产品经理都要面对的问题。

若把线下业务作为输入，线上功能方案作为输出，中间一定有方法可以牵引，这个牵引的方法，笔者将其称之为“切割与圈定”。

一、切割

线下的业务通常是复杂且耦合的，若杂糅在一起分析，势必非常麻烦，而且容易混乱。

所以，将耦合在一起的业务切割开来，并逐个击破，是非常重要的。

对线下业务的切割，包含流程的切割和实体的切割。流程的切割，主要是将不同层面的流程区分开来；实体的切割，主要是将流程中所涉及的实体进行抽象和边界定义。

1. 切流程

流程的切割，需要先梳理线下的流程，然后再根据梳理的流程进行切割。

线下流程梳理：

线下流程的梳理，一般都是从调研中获取，在梳理的过程中，可以采用先纵向后横向的方法。

先纵向，着眼于流程的生命周期，用流程节点将业务贯穿起来，了解每个流程节点大概的工作和内容，暂且不考虑每个节点的横向扩展。

后横向，着眼于每个流程节点的边界，了解在这个节点上，需要做什么、怎么做等。

梳理完成后，基本就会对业务的全貌有了解，知道他们为什么做、做什么、如何做等，为后续流程的切割提供了基础。

流程切割：

在梳理的线下流程基础上，需要对流程及每个节点的内容，按流程类型进行切割。

流程的类型，一般分为：业务流程，管理流程，逆向流程和异常流程，若还有其他类型的流程，可视业务情况进行处理。

1）业务流程

标准的定义是为达到特定的价值目标而由不同的人分别共同完成的一系列活动，这一系列活动按开始的先后顺序，串起一个有始有终的流程。

业务流程的对象是业务，所以业务流程中的活动对象也是业务。例如，订单就是对外交付过程中一个重要的业务活动。

2）管理流程

管理流程，通俗的解释就是对流程的管理。通过对流程的管理，以达到诸如提高客户满意度、利润最大化等特定的目标。

管理流程的对象是业务流程，通过管理，使得业务流程得以高质量、高效率地进行，并且每个业务活动的结果质量得到保证。

还是以订单为例，业务流程重点关注订单这个活动，而管理流程重点是要保证订单的信息准确性、真实性等。

3）逆向流程

逆向流程，一般是业务流程的反过程。

现在的企业，不仅仅关注业务流程的特定目标，也越来越注重逆向流程的增值，包括客户满意度、创收等。例如，电商平台的购买流程（业务流程）和退换货流程（逆向流程）。

4）异常流程

异常流程，一般是指由异常情况触发的一系列处理流程。异常的分类有很多，我们通常关注业务异常和网络异常。

业务异常是指业务活动长时未处理或错误处理。例如，电商的购买流程，是以用户确认收货来确定付款成功，如果用户一直不确认收货，商家永远也收不到钱，所以在流程设计上，设计了自动收货的机制。

网络异常是指由于网络不稳定所造成的一系列异常。例如，微信聊天页面的网络异常流程，在网络不稳定的情况下，会后台一直重试，直至网络正常连接。

2. 割实体

线下流程中所涉及的实体，有些可能边界定义不清晰，有重复的概念；有些定义的颗粒度太细，不利于线上化；还有一些则多个实体杂糅在一起，难以分开。

线上化的过程中，我们通常会考虑架构的标准性、兼容性和扩展性等，会要求实体足够抽象，以满足不同具象的场景。

所以，我们需要对实体进行切割。实体的切割，主要是对流程中涉及的实体进行定义和抽象。

实体定义：

此处的实体概念，与传统的客观世界实体的定义不同，一般是指某类事物的集合，可以是具体的人事物，也可以是抽象的概念、联系等。

那么，如何对实体进行定义呢？

首先，需要找出切割之后的流程中所涉及的实体。有些实体很明显可以找到，有些则需要结合业务情况分析得到。那么，到底什么东西可以被定义为一个实体？一个简单的判断方法是，业务要不要对这个东西进行管理。例如，客户合同，在业务上一定要进行管理，所以可以被定义为一个实体。

其次，要对每个实体进行定义。这个定义不仅仅是概念上的，还需要明确实体的目标、约束条件、主要活动等。实体概念中，决定实体A之所以为实体A的，是实体的属性，实体是一系列属性的集合。

最后，对定义相近的实体，且不需要独立分开的，进行归类合并。实体要尽可能的少，如奥卡姆剃刀原则强调的那样：“如无必要，勿增实体”。

实体抽象：

定义的实体归类后，可能还是比较具象的，是某些约束条件下的产物，这时候就需要去约束化，尽可能保证实体的抽象。只有实体足够的抽象，产品的扩展性和兼容性等才会越强，才可以支撑更多的具象场景。

实体抽象的原则，主要是去约束化，即是要保证实体不是某些条件下的产物，尽可能地独立。可以类比指导思想的概念，各地区的政策可以根据区域性差异而制定明细措施。而足够抽象的实体，可以向下满足不同约束条件的具象场景。

实体抽象完成后，可以将不同实体进行划分，分为主要实体和次要实体，就像一棵树会有主干和支干一样。从主业务流程的角度，纵向连接的实体就是主干，也就是主要实体；横向扩展的实体就是支干，也就是次要实体。

区分主要实体和次要实体的意义之一，就是当产品处于初期或交付时间比较赶的时候，可以只考虑主要实体，次要实体存在于主要实体内（耦合在一起），待后续标准化的时候，再进行解耦。

3. 切割之后

线下流程和实体的切割过程，也是一个对流程和实体重新定义的过程，即将非标准的、具象的流程和实体，重新整理和定义为标准的、抽象的。

将流程和实体进行切割之后，需要按抽象出来的实体，重新对业务流程、逆向流程和异常流程进行梳理。

至于管理流程，则需要根据具体的情况，决定是否要线上化。例如，流程审批就是一个偏管理的流程，具体应用在业务流程的只是审批的结果。

二、圈定

切割之后的流程和实体，是框架层面的东西，带有规划性质。就像是建筑的地基，只有地基搭建好了之后，才能在其上建立各种具体的建筑。

如果要建具体的建筑，则需要将明细圈定下来，如楼层高度、层数、样式等。同理，如果要做到线上化，则需要具象化到可实现的细节层面上，这种可实现的层面就是功能。

功能的圈定，包括目标功能的圈定和功能范围的圈定。目标功能的圈定，主要是确定满足用户痛点需求的功能；功能范围的圈定，主要是确定功能的边界。

1. 圈目标

线下流程的梳理，可以帮助我们快速掌握用户的痛点，然后基于用户痛点给出对应的解决方案。

设计解决方案时，一定是奔着可落地的目标去的，不然只是空中楼阁、镜花水月。同时，也要兼顾其产品性，即设计的解决方案可作为一个独立的产品，而不是跟业务强耦合。

当解决方案确定之后，一般就确定了要做的方向，以及粗颗粒度的功能簇。这时候，则需要把功能簇从大到小进行分解，将所有可能的目标功能圈定出来。

功能分解的原则有两个，分别是相互独立和足够颗粒度。

相互独立，是指平级的功能之间要有明确的边界，相互是独立的，分别实现不同的目标。如果在分解的过程中，发现平级的多个功能之间存在交集，则需要考虑是不是要合并为一个，尽量要保证不同的功能为不同的目标服务。

足够颗粒度，是指功能分解要分解到什么颗粒度为止。颗粒度的大小，根据不同的业务场景而不同，有些场景可能不需要分解就足够了，有些则需要分解到更多层级才能解决。而且，后一级的颗粒度受前一级颗粒度的约束，不能脱离前一级颗粒度的范围。

功能分解完之后，基本就圈定了功能的多少，以及各功能之间的关系。至于每个功能具体做什么，则是需要对功能范围进行圈定。

2. 定范围

从软件产品的角度来讲，在某种程度上，功能是一系列操作的集合，而操作的对象则是实体。所以，实体是功能的载体。

这样一来，就可以把功能的范围，分为横向范围和纵向范围。横向范围是指实体内范围，纵向范围是指实体间范围。

横向范围：

由于功能是一系列操作的集合，所以一个功能可能会跨多个实体，每个实体都有关于该功能的定义。其中，每个实体对功能的定义，就是该功能的横向范围，也即是操作的内容。

更具体一点的话，在实体中，操作的内容是一系列字段的集合，这个集合就是横向范围。至于这个集合里需要有哪些字段，则需要根据实际的业务规则确定。

横向范围的定义，可以让我们粗略地评估这个功能对当前实体的影响有多大，以及用户操作起来的工作量。

纵向范围：

纵向范围是功能的生命周期，从一个实体开始，到另一个实体结束。

所以，纵向范围是有序的，即功能有起始实体和结束实体，并且中间所涉及到的实体也是有顺序的。这种有序的实体的连接，就是该功能的流程。

纵向范围的定义，可以让我们更加了解这个功能所涉及的实体及其顺序连接，然后从全局的角度看待问题。

3. 圈定之后

如果说切割是对流程和实体的定义，那么圈定则是对功能和操作的定义。

圈定出功能簇和操作之后，每个功能的横向范围和纵向范围都是清晰的，可以形成一定的可视化界面，用作与用户评审的初稿。如果用户有其他建议，此时的变更成本是很低的，可以随时更改。

确定没问题后，再下一步就是根据切割和圈定的逻辑及交付物，梳理产出PRD。

作者：白不记，公众号：有笔不记（ID：you_buji ），关注产品的学习与思考，用有序的眼光观察无序的世界。

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