在职场中，我们都听说要做好团队管理，做好个人管理，但很少听说过要做好“向上管理”。这篇文章，我们就来讨论下，向上管理的逻辑和操作方法。

前两天有同学提到在项目管理过程中涉及到的向上管理的一些内容，结合过往所学和自身的经验整理了向上管理的底层逻辑和一些实操的基本步骤，但向上管理是影响力构建和领导力里面的一个单维度内容，摊开了每个点结合案例都可以写很多，这里把向上管理的基本框架主干构建出来，分享给大家，如果对于里面的部分点比较感兴趣，可以留言告诉我。

一、向上管理

向上管理指为了给公司、给上级及自己取得最好的结果而有意识地配合上级一起工作的过程，可以说，这是让上级改变的过程。为了能掌握权力并有效的实施影响，或许去影响某个上司或者是其他处在组织更高职位的人是更重要的。

用讨好，谄媚，抛弃自我，投机取巧，不当得利等方式去跟上司建立或维护某种特殊的人际关系。常听到说“和领导一起做一百件好事，不如和领导共同做一件坏事”。这也是向上管理的一种，但这种方式的出发点一定不是为了去影响领导而去解决实际工作的一些问题。

我们期望的向上管理最终目标是通过有意识的配合上级工作，影响管理行为，或达成授权，进而解决实际问题，达成某个正向结果的过程。在向上管理的过程中，一个优秀的管理者需要摆正向上管理的初衷，利已无可厚非，但利已不利他的向上管理不可取。

“你不必喜欢、崇拜或憎恨你的老板，你必须管理他，让他为你的成效、成果和成功提供资源。这种积极的做法，就叫作“向上管理”（Managing Up）” — 彼得·德鲁克。

1. 向上管理的基本认知

• 领导希望你告诉他需要做什么，只是告诉的方式不一而已；
• 领导是你职业道路上的梯子和资源，用好梯子和资源帮助你拿到结果，借力达成目标，如果在这个过程中，你还能同时帮助到领导获得更大的成功，那么这就是双赢；

2. 向上管理的适用环境

• 流程和职责清晰的公司内，各层面工作动作指示明确，向上管理的诉求不明显；
• 规模较小，或者机制，流程灵活，文化开放的组织内向上管理的诉求较为明显和强烈；

3. 向上管理的难点

• 传统行政职级的观念限制；
• 组织文化的限制；
• 无法和领导和高层有效对话；
• 可能会被身边的同伴视为一种政治行为；
• 万一管理不当，个人容易有较大风险；

二、向上管理的三个基本步骤

1. 理解人性

1）认识冰山模型（Iceberg model）

根据美国著名心理学家麦克利兰于1973年提出了一个著名的冰山模型（Iceberg Model）,将人员个体素质的不同表现表式划分为表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”。其中行为产生的底层运行顺序是：

由心智模式产生了思考结构，思考结构形成了行为模式，模式在真实的世界里面表现出来，成为行为，进而带来结果。

• 其中企业文化和价值观的影响级别是在心智层面；
• 政策，制度带来的影响产生在结构层面；
• 团队的文化和固有方式带来的影响产生在模式层面；
• 流程带来的影响产生在事件和行为层面；

这里只是一个简单分层，在现实的场景下，某些内容带来的影响是结构性的。比如一个上层流程的改变，可能会向下带来整体的改变，比如某些组织实施的OKR管理，执行落地在行为层，期望是落在企业文化和价值观层面。

同样某种文化的灌入，同样也可能影响上层的模式，结构和行为；

理解这个冰山模型，有助于帮助我们深度去理解如何施加影响，含向上影响。

冰山模型：

1. The Event Level

事件级别是我们通常感知世界的级别——例如，某天早上醒来发现自己感冒了。虽然在事件级别上观察到的问题通常可以通过简单的重新调整来解决，但冰山模型迫使我们不要假设每个问题都可以通过简单地处理症状或在事件级别上进行调整来解决。

2. The Pattern Level

如果我们只看事件级别之下，我们通常会注意到模式。随着时间的推移，类似的事件一直在发生——我们可能在缺少休息的时候更容易感冒。观察模式使我们能够预测和预防事件的发生。

3. The Structure Level

模式级别之下是结构级别。当我们问，“是什么导致了我们正在观察的模式?”答案通常是某种结构。由于新的晋升政策而导致的工作压力增加，在压力下吃得不好的坏习惯，或者获取健康食物来源的不方便，这些都可能是导致我们感冒的原因。

结构可以包括以下内容：

• 物理性的——比如自动售货机、道路、交通灯或地形。
• 组织——比如公司、政府和学校。
• 政策——比如法律、法规和税收结构。
• 仪式-习惯性的行为如此根深蒂固以至于他们没有意识到。

4. The Mental Model Level

心智模式是指态度、信仰、道德、期望和价值观，它们允许结构继续发挥其应有的功能。这些都是我们经常下意识地从社会或家庭中学到的信念，我们可能没有意识到。可能与我们感冒有关的心理模式可能包括:认为事业工作对我们的身份非常重要，认为健康的食物太贵，或者认为休息是没有动力的人的事情。

2）识别行为风格（Behavior Style）

控制型：

• 特点：把控决定，驱动事情发生，结果导向，喜欢赢，总结性发言
• 弱点：缺乏耐性，独裁，迟钝

分析型：

• 特点：思考全面，良好的组织和计划性，实施者
• 弱点：优柔寡断，过于细节，风险回避

推进型：

• 鼓舞人心，有较多的创意想法，充满能量，不喜欢太多的解释
• 弱点：冲动，较弱的跟进，较差的计划性

支持型：

• 很好的团队成员，关系导向，正向积极
• 弱点：容易同意，避免冲突，不加以控制

3）不同行为风格的管理方式：

2. 构建信任

信任是构建影响力的第一步 。

信任的一些基本元素：开放度；可靠性；一致性；接受度。

信任

一致性的行为 = “简单直接”+ “诚实可靠”

信任的基本元素：

• 一致性：始终如一的沟通和行为，无论是在正向或者负向的情形下；
• 可靠性：有条理的沟通；做好交代的每一件小事，可信赖的感觉胜过一场大的胜利，大的胜利不常会有机会出现，但日常的每一件小事好比在零存，等到要整取的时候不至于出现负额；
• 开放性：自发的保持信息透明，表达个人思考，感受和想法；
• 接受性：尊重和接受不同意见；

提供三类价值来构建深层的信任关系：

时间价值：

• 保持工作状态透明：主动汇报工作进展，并对相关细节，风险问题有把控，降低他的主动管理频次。
• 减轻上级的关注噪音：抽象和汇总重点关注内容，提升他的管理效率；
• 主动分担管理职责：对于自己的工作和团队工作提出改进建议，让管理提升，分担管理精力；

情绪价值：

• 上级也是活生生的人，如果能够解决他个人在工作上面对的困难和问题，帮助他提升；这也是提供了情绪价值；
• 上级一般阅人无数，所以在倾听的时候要深度倾听，深度倾听意味着三个放下“放下偏见，放下已见，放下自己”来认真倾听，反馈自己的倾听理解，听懂背后的需求和情绪；

决策价值:

帮助领导简化决策链路和降低复杂度；

其他

除了上下级之外，师生关系是在中国社会里面连接最紧密的非亲密关系之一。所以在构建深层次信任的过程中，不妨试试构建师生的关系。“三人行，必有我师”。

3. 施加影响

1）摆正施加影响的初心

向上管理时需要摆正向上管理，施加影响的初心。如果初心不正，你很难在行为上有所端正，这也和之前提到的冰山模型（Iceberg Model）相呼应。

• 向上管理用来构建信任管理
• 向上管理用在寻求上级的响应和帮助来解决某个困难或问题；
• 向上管理用来构建和谐的工作默契，达成相互成就；
• 向上管理用来施加影响，进而改变管理的固有意识和模式，帮助提升；

除此之外，一定还有一些其他的诉求导致你需要向上管理，但在你打算使用向上管理时，请记得问自己：

我接下来的行为是否有利于解决实际问题；我接下来的行为是否有利于他人；

利他是施加影响的初心。

2）理解行为风格

人在事中，借事修人。只有在事情当中，行为风格才会展现，多理解上级的行为风格，后续才会在施加影响层面游刃有余。但认知和理解行为风格需要时间，核心三个场景：如何传递和处理信息，如何做决策，如何与他人互动。

3）理解和管理预期

在理解行为风格的基础上，进一步要理解和管理预期。如果对于预期都不是很了解，向上管理只是空谈。

有时候上级设定的目标并非清楚明确，请不要习惯性承诺。

比如“XXX,你整理一下研发效能的一些数据指标，明天下班前给到我”。

习惯性承诺诸如：“好的，收到”。

到了明天下班的时候，你提供了一堆UT,交付速率方面的指标发给了上级，上级没有说话。

理解和管理预期其实在收到一个要求的时候就开始了：

在工作的环境里，上级的诉求会来自几个方面：他的上级要求，他自身要解决某个问题的诉求，以及其他协同方提出的诉求。

• 第一个层面的理解和管理预期指的是：你清晰知道他想要什么，并能够在随后的动作里提供准确的需求；
• 第二个层面的理解和管理预期指的是：你不仅清晰的知道他想要什么，还知道他为什么需要，这个诉求来自哪里；
• 第三个层面的理解和管理预期指的是：你不仅清晰的知道他想要什么，还知道他为什么需要，这个诉求来自哪里，真实的紧迫性如何？以及基于问题，诉求，紧迫性，相关方，上级的要求是否能够解决他的问题，并提供更好的方案。

理解和管理预期的是逐层推进的，很多时候上级不过是传递上级的要求而已，可能也没多想。但如果你能帮助想明白，会增加对你的信任感和可靠性。

4）理解上级的关切和痛点

• 他的KPI是什么？去阅读学习他的OKR/KPI.
• 他的关切是什么？见不同的行为风格。
• 他的痛点问题是什么？什么事情可能会让他觉得很难处理。

三、向下和平级间获得更广泛的支持

虽然随着时间的推移，你和上级之间获得逐渐深入的信任，但在组织关系中，同样也需要获得下级和平级同事之间的支持，从而帮助你构成更多的信任。

1. 提供信息

重要的是理解你们之间存在的信息差，提供在你的管控领域内准确的信息比给出有些模糊的信息要好很多。

上级往往因为职位，接触面较广，拥有更广泛的信息来源和途径，但在信息的深度上往往是不够的。

此外，并非是所有的上级都会面面俱到，所以在信息的补充上也可以帮助他/她考虑的更加全面周到。当然的信息可以有倾向，但一定要注意信息倾向的初衷和尺度。避免成为某种形式的误导。

2. 提供方案和选择

提供方案和选择的方式见不同的行为风格的差异。

控制型：

• 采用高效和结果导向的沟通方式，直奔主题和要点
• 提供选项让他们选择和最终决策

支持型：

• 在对话中形成方案和选择；

推动型

给他们新的想法和方案，如果没有也不用勉强。

分析型

给他们客观事实，数据，不妄下结论。同样让他们给出结论。

3. 影响参与和决策

两个和施加影响有关的行为状态

防御性状态

降低你要影响对象的防御，防御性状态的一些表现包括：

Fight （打）:

• 不听你说话，打断，“自上而下”的命令
• 辩解
• 指责他人，批判，侵略性言论，争论
• 极端情况：武力

Fleeing(逃）

• 撤离，沉默，睡着，移开注意力
• 吃的过量
• 担忧，消沉

Freezing:

• 大笑，试图操纵，解释
• 换话题，夸大其词
• 否认，吼叫，哭泣
• 冷笑，讽刺
• 极端情况：生病

建设性姿态

• 建设性意见
• 提问- 听取 – 回答
• 态度友好
• 关注事实
• 具有创造性
• 鼓舞人心的
• 活跃状态
• 寻求更多的替代方案
• 信任的状态：开放和一致
• 解决问题的倾斜
• 做决策
• 积极
• 有灵活性

影响的关键在于将对方的防御性行为姿态转化为一个建设性行为姿态。

防御性行为的来源是威胁；建设性行为的来源是机会。

4. 施加影响力的一些内核前提

• 构建开放和信任；
• 创造愿景，方向和可能性（画饼的能力）；
• 激励和鼓舞的能力；
• 对于可能的信息和判断不偏不倚；
• 广泛的支持和协作；
• 不要害怕和恐惧，站到队伍的前面；
• 表达同理心；
• 对于事情的过程，细节有完整的理解；
• 保持幽默，如果你有恰当幽默的能力；
• 对于比如激烈，拒绝，tough,甚至不愉悦的沟通有out of box来看的能力，不是每一次施加影响都能成功；

5. 找到一些改变的切入点

• 理解对于核心你要影响的人员的关切；
• 理解有的关切不一定在事情层面，往往在权责利本身；
• 透明讨论可能最坏的结果；
• 让最能影响对象的人替你说话(杠杆）；