不管是在生活还是工作中，边界感都非常重要。本篇文章中作者结合实际案例分析了职场中的边界感，同时也分享了应该如何把握边界感。感兴趣的小伙伴们快来一起看看吧，希望对你有所帮助。

一、从具体案例谈起

前段时间，团队内在开会的时候出现了一个小插曲，我的实施负责人（X）突然提高语调要求研发负责人（Y）不要老是打断他，一看就是上情绪了。

会后Y感觉很委屈，感觉正常的沟通怎么会这么大情绪呢？

我安抚了Y，也指出了他的问题。老是直接的打断对方的汇报是令他生气的原因，如果真的需要打断对方进行汇报的时候，要注意沟通的时机，以及礼貌的提示甚至请示，以征求对方的同意。

我随后又找到了X，沟通了当时激动的原因。当然答案就是对方老是打断他，让他很不爽。但他却并未意识为什么对方会不停的打断他。

实际上，这个需求来源于X从客户现场发现的，但解决方案本来是Y要考虑的，但是X却一直在陈述方案，没有给Y对这个需求进行沟通的机会。X将手伸到对方碗里却浑然不知。

X很委屈的说：这个方案我知道啊，我也找朋友沟通过这个事情，我帮他出方案，他不感谢就算了，怎么还这样呢？

我问X说：对方需要你的帮助了吗？

X说：没有。但是我对这个很清楚，我把方案给他这样不是更高效吗？

我说：的确是这样，我也希望团队内能互帮互助。但是你征得对方同意了吗？别人需要你时，你帮忙是雪中送炭；别人不需要你时，你帮忙说不定就可能是抢风头呢。你帮他的内容本来就是他的本职工作，他在领导面前还没汇报展示，结果被你全部说完了，换成你会舒服吗？

X最后也理解了。X是个热心肠，性格外向，和团队以及客户都很亲近，也很亲和。但是会容易造成没有边界感，太热情也可能让别人不舒服。

二、什么是边界感

刘润在《底层逻辑》一书中写到：

边界感的本质，是对所有权的认知。

你要知道，什么是你的，什么是他的。你在你的范围内做事，他在他的范围内做事，如果要跨越边界，就需要先征求对方的同意。

大家⼀般都分得清楚物品的所有权，但是，时间、隐私、权利……这些无形东西的所有权，很多人却分不清楚。

不管是在生活还是工作中，边界感都非常重要。很多让人不舒服的举动，通常都是因为对方越了界。

所以，我们要时刻训练自己的边界感，注意不要侵犯别人的边界。这是⼀个成年人应有的基本修养。

三、职场中的边界

身在职场，边界感非常重要。职场中最核心的关系是工作关系，产生工作关系的根本原因是“利益”，所有人进入职场都是为了获取更多的利益，比如加薪，升职，自我实现等等。

不要试图打破你的工作关系的界限。超越你的工作关系可能在某种程度上是有益的，但与此同时，你也在不断地为自己播下麻烦的种子。

但职场也是江湖，只要是江湖的地方就有人情世故，而这也又是打破这种工作关系的边界的影响因素。

所以我们不可能一直不出界，但也不能 那职场中有哪些边界？又该如何把握呢？

我们可以粗略的把职场中的边界分为：职责边界，认知边界，协同边界。

我先用此图作为对边界思维的极简的概括，下文重点详细解释。

1. 职责边界

职责就是本职工作所承担的责任，这是我们工作最核心的指导方针。这个指导方针几乎从还没进入公司开始就生效了，因为招聘要求上就已经开始明确岗位职责和任职要求了。而且岗位职责说明书，每年年初都要重新明确，签字备案，所以职责就是我们工作的核心边界！

职责边界内对自己的要求一定是：必须做！如果职责内的事情拒绝做，要么是态度问题，要么是职责不清晰。第一种情况是个人问题，第二种情况是管理问题。

根据老谭的观察，管理问题居多。

很多管理者不愿意给员工制定太清晰的职责边界，因为他们担心职责边界太清晰会导致职责之外的事情无人做。其实这是不对的！

职责之外的事情毕竟是少数，但是为了这点便利性让员工日常工作搞不清职责，最终导致很多事情躲着干，是非常难受的。

还有一种情况，管理者经常犯的错误就是越级指挥，甚至是越级执行，这种行为其实是经常干了下属应该干的活，压缩了下属的工作空间，导致下属缺少主动性，增强对上级的依赖性，这都是边界感不强的表现。

如何解决这个问题呢？其实也很简单，我们除了制定岗位职责之外，还需要说明补位机制或者协同机制，也就是下文的协同边界。

搞清职责边界很重要，否则很多事干了也是白干，徒增怨气！而且我们不仅要搞清自己的职责边界，也要清晰别人的职责边界，否则贸然伸手到别人的职责边界里，干了不属于你的事，还会起冲突。

开篇的那个案例恰恰是这种情况，所以帮忙有时候也是错的。正所谓不在其位不谋其政！

但是这并不是提倡事不关己高高挂起，见死不救。职责之外的事情要选择做，别人需要帮助尽力做，主动帮助要先征求别人的同意。

2. 认知边界

职责边界是你工作的内容，做好本职工作是前提。虽然我们提倡守住职责边界，别贸然越界。

但是如果我们仅仅只关注自己的职责边界而不突破，我们就很难成长。成长一定是要突破边界的，这时候我们就要关注另外一个边界，叫认知边界。

如果职责边界定义了我们要做什么，那么认知边界则定义我么能做什么。

比如一名开发人员，你的职责是开发。但是如果你有产品的思维，你的认知边界则涵盖了开发和产品，如果让你去做产品，你可以很快的适应并胜任。

所以职责边界之外不断的扩展自己的认知边界，你将获得更多的机会。所以提升认知范围这件事，我们要主动做。

提升认知是实现自我成长的一种方式，也是能够实现换位思考，促进相互了解，相互理解的一种方式。

但是在认知边界里，我们会经常犯一个错误，就是用你的认知去挑战别人的职责。程序员和产品经理的战争，除了技术思维和产品思维的碰撞外，很多都是因为越界导致的。

老谭是从技术转向产品，对于技术的掌握和理解也自认为是很出色的，所以有时候不注意就会给技术人员出主意，或者挑毛病，会让技术同学不舒服。

我也经常碰到技术转型产品的产品经理和程序员激烈的争吵。

有一次，产品经理提了一个将原系统非结构化的标签，比如“标签1，标签2，标签3”分离出来成为结构化的标签。

开发同学给估的时间他感觉过长，就对技术同学说：这个不很简单吗？Java里字符串操作，一个split函数就搞定了。

结果技术同学说：你这么能，你咋不自己干呢。于是硝烟弥漫。

还有一次，一个技术背景的项目经理指着前端开发人员的鼻子说：这个怎么就实现不了，我都自己测试过了。结果开发人员甩手不干了，回怼到：你这么牛逼，你自己开发去吧。

很多事情光有认知是很难判断的，需要深入进去才能有答案。

就像前面的案例，那个历史标签字段并不是清一色的“,”分割，它的格式很乱，是需要一定时间排查处理的；那个前端同学用的框架不支持项目经理说的那种方式，要想实现就需要换框架，这个成本和风险都是要评估的。

扩展认知边界是来提升我们自己的，绝不是用来去挑战别人的，更不要去挑战别人的饭碗！

3. 协同边界

工作中少不了大量的协同，特别是产品研发，在把握好自己职责边界的同时，协同的效果取决于：流程、交付物和沟通机制。

（1）流程

定义你和协同者的交互次序以及交互条件。很多时候我们不知道下一步应该找谁，其实是流程定义的不清晰。比如：一个实施反馈到产品的需求，研发完成后却没通知实施，导致实施没有第一时间给客户反馈，导致矛盾产生。

（2）交付物

协同过程中传递的内容，或者交互的条件。你曾遇到过，因为产品经理没有提供PRD，而被程序员拒绝的情况吗？估计这不在少数。

（3）沟通机制

协同顺利进行所约定的，或者习惯的交流方式，比如邮件、例会等。曾经碰到一堆关系不太好的产品经理，面对面沟通还需要发邮件的方式，毫无语言交流，这并非正常的沟通机制。

所以，协同边界里必然存在着人与人的协作，存在事与事的交集，很多时候我们缺乏边界感和合适的方式方法，做了不该你做的让对方不爽，没有（及时）做你该做的让对方着急的情况。

当我们具备了“边界思维”后，我们既要恪守自己的边界，守护自己的领地，但又要积极地突破能力边界，打破思维的边界。

也许你会说，既让人要有“边界思维”，又要人打破思维边界，这不是前后矛盾吗？

其实 “边界思维”和“思维边界”是两回事，如果不打破思维的边界，你就有可能能困在边界的思维里，而没有成长。