由于认知差、信息获取效率、获取后的调整动作等因素的不同，导致最终自身能力也不同。本文作者以BAT和TMD的产业、产品、战略思考匹配的人的能力模型做揭破，并给出解决办法，希望能给你带来一些帮助。

目录：

1. BAT人才的模型差异
2. 基因决定业务的差异
3. 人才的第二曲线
4. BAT对人才的要求
5. 结构化改进自身能力
6. 总结

当从小企业到BAT都待过之后，会发现人与人的差别底层逻辑是什么，感受得十分明显，为什么学历不好就去不了大企业？腾讯的P8升P9为什么是一个巨大的鸿沟？等等的10万个为什么。

只因为“任何人的认知差不一样”“优质信息获取的效率不一样”“信息获取后调整自己的动作很滞后”，本篇文章以BAT和TMD的产业、产品、战略思考匹配的人的能力模型做揭破，并给出解决办法，让寒冬不再寒冷，让温暖可以抱团，“星星之火可以燎原，唯有自强可晋升”。

差值有哪些

什么是茫然：不知道，反正开心就好！

知道了茫然：对于追求更好有了感知，发现了心理落差，但是感觉无法通过行为弥补差距，所以产生了迷茫！

感觉谁都很厉害：那是你认知能力太低，无法判断高你一个级别和高你三个级别的人差距，看谁都厉害！（只怪自己太小白）

无法判断差距：那是因为对能力没有分类，也无法把事物归类，没办法给自己梳理能力模型！

什么是认知差距：同一个事物同一个时间同一个因素，但是理解不同，看问题的角度和深度不同。2个不同认知分析同一个问题，高低立见！

什么是规划：对于问题发现后，可以客观分析背景逻辑洞悉因果，从而针对问题列举出改进动作，从而解决上升路径的更好结果。

什么是浮躁：急于求成，遇事慌乱，总看到最好的，不分析自己的不看平均值，只想博取最大化利益。
……

一、BAT人才的模型差异

业务模式决定人才模式

1）腾讯为例

腾讯：Slgan“科技向善、用户为本”；

本质：社交体验做到极致；

要素：中心化流量、用户间内容信息流转；

人才成长：人才在产品能力搭建，以产品驱动业务，为流量负责。

2）滴滴为例

滴滴：Slgan“滴滴一下、美好出行”；

本质：业务交易效率极致；

要素：中心化流量、经营效率；

人才成长：人才在对数据漏斗转化负责，以业务驱动产品，为订单量负责。

3）抖音为例

抖音：Slgan“记录美好生活”；

本质：用户与内容匹配极致；

要素：去中心化，搜索与标签匹配；

人才成长：人才在内容与商业化商品的链接做负责，以内容驱动业务，为内容负责。

4）阿里为例

阿里：Slgan“让天下没有难做的生意”；

本质：供给侧做到极致；

要素：重B轻C，重产业，轻产品，运营驱动；

人才成长：人才在B端的服务B端的供应链负责，把供给做丰富链条完善，供给决定需求，为B端经营做工具。

二、企业基因决定产品形态

PS：业务成功因素决定此因素在其他产品的影响程度。

例子：企业管理工具“阿里&字节&腾讯”。

属性归类：飞书，钉钉，企业微信，都是企业员工工作管理软件的SaaS没什么不同赛道，商业属性和模式都一样的情况下。

1）腾讯为例

腾讯：做企业管理工具（企业微信）；

做法：是做社交和流量，所以企业微信底层0-1是社交为起点，来做SaaS的管理，所以你的主页面就是人和聊天的页面；

重点：在“沟通效率”。

2）字节为例

字节：做企业管理工具（飞书）；

做法：字节的文化就是工作效率，所以飞书的页面在工作模板，需求，邮件，模块比较规整，更利于工作OKR目标管理；

重点：在“工作效率”。

3）阿里为例

阿里：做企业管理工具（钉钉）；

做法：最早期的企业服务软件，所以它什么都想要，什么都有‘群聊、OA、会议、邮件、在线学习等’，属于大杂烩；

重点：在“功能全都有”。

总结

使用者属性：也就是你的公司传统企业，更喜欢钉钉一些。你的公司老板是科班出身，更喜欢飞书一些。你的老板销售属性强，更喜欢企业微信。其实也可能不一定是这样，但是逻辑是这个方向。

工具价值点：不用在乎说什么延展，和不是一个赛道，都是给自己加个价值点，和新的产品特性，部分功能的创新。

对于使用方：关注在产品所具备的能力，是你想要的即可。

三、人才第二曲线

政策和市场的变化决定人才第二曲线。

1. 互联网的周期变化

上半场：针对行业的传动升级变成互联网化，各互联网企业跑马圈地，占住自己领域赛道，做爆发式增长。（粗放经营，占住入口认知）

下半场：针对行业红利期结束，用户留存低、新用户增长缓慢等问题出现，针对供需关系的效率、以及用户的回流、复购、提升消费决策等。（精细运营，做好服务）

2. 政策变化，寒冬加速

阿里：优化组织结构，加深对B端的扶持，延展海外业务，精细化在于针对自己平台的收入、赋能B端的收入、用户的活跃和使用率等。（ROI的提升）——“让运营具备了产品化能力为效率工具做深化投入”。

字节：优化政策不倡导的业务，加深以”主动搜索和被动标签展示Feed流的匹配效率”，在主线业务发力，并提升商业化的精细运营中台等。（Roi的提升）——“让数据化服务平台和工具提升运营效率”。

3. 企业模型决定人力模型

不适应：如”阿里的产品员工→腾讯”，当对工具和专业同等的情况下，阿里的底层逻辑是商业化和服务B端的能力，而对于流量的理解不够，会有不适应；

到适应：如”腾讯的产品员工→阿里”，当对工具和专业同等的情况下，阿里的底层逻辑是对流量和C的用户价值理解，而对于要理解单一业务的全产业链，会有不适应；

跃迁能力：只有“每个人愿意打碎之前的自己，去理解现在所在的企业价值和发展阶段，才能更好地重新建立自己要抓住的重点和思考”，才能更好地把业务做好。

四、BAT对人才的要求

核心考核两个维度：

1）绩效考评

腾讯根据每半年评估结果来评判绩效，从业务绩效和管理能力两个维度，采取自评、上级评估，参照评级评估来确定绩效的五个等级。

2）潜力评估

从人际敏锐力、思维敏锐力、变革敏锐力、结果敏锐力四个维度考察，使用的是类似Korn Ferry的学习能力判断工具。对于潜力判断，腾讯注重的还是学习能力，学习能力较好，能够快速适应新的变化就是潜力高的。

拆分下来：知识沉淀能力、团队部门合作能力、带领新人能力、项目知识内部分享、自身创新能力。

平时思考：每个季度都要收集好行业报告、对竞品的观察并截图、每日对自己平台数据的存档、以及供需关系的数量变化与客观因素的对照、每个策略的调整对B和C的交易频次、活跃频次以及转化率的影响、每个需求每个策略都要有总结和分析的Wiki文档，并且学会给自己做不足的分析和未来的规划。大厂对方法的提炼以及对市场的洞察，工作流程和方法的扎实基础很看重。

PS：你的自评是上级打分，你的上级评估也是上级打分，所以你的KPI完成得好与坏是次要，而是你的知识结构的体系输出、Wiki沉淀能力、以及汇报和分享能力是主要评估的标准。

五、结构化改进自身能力

思路：从我是谁、我要成为什么样子、具备这个样子我需要什么样的知识、获取这些知识我需要如何学习、成长过程中客观会发生的变化、目标节点时，我是否具备了这些通过知识储备改变了现状。

导航表、知识树表、能力规划表、每日任务Todo表、月度目标Todo表、年任务Todo（职业发展思考）表、预期表等。

六、总结

目标清晰：目标的定义是具体的可衡量，而不是一句方向词，是定量定性的标准；

持续提升：我能能力和现在岗位的匹配以及未来匹配的能力，以及生活上要会什么并且达到什么标准，每个阶段是否在提升，要做观察和记录；

能力识别：从自己的工作以及别人产出的内容，识别出方法和总结的内容，加以提炼，构成自己的知识体系，从而强化提升；

进度调整：把每日的任务/每周/每月对应到一年内要完成什么，做拆解和计划，以及形成OKR；

风险识别：改变和学习的过程中，会遇到很多可控和不可控风险以及未识别的风险，那么就需要把风险记录下来（比如：专注力问题、习惯给自己找借口、懒惰，等都是成长路上的风险点）；

预期规划：3年为目标或者1年为目标，规划最低可完成以及最高可完成的目标；

SWOT分析：针对自己的能力为前提，写出自己能力以及性格的优劣势分析，可以更好识别问题所在和机会有哪些；

提炼总结：对分散的信息做分类、对繁杂的内容做梳理、对信息做捕捉、总分表述、关键点提炼这些是能力的核心点。

总结：千言万语都是，学会给自己规划人生，提升各项能力指标，这样才能一步一个脚印，尤其高手之间的差异就是对基础知识和性格的把控能力。