企业的作用是将自己的产品以一定的形式传递给客户，市场瞬息万变，每一个战略设计都是将好的产品和对的客户连接在一起。作者结合自身成长状态，分享如何从一个产品的角度思考战略，一起来看看。

前言

公司存在的最主要作用是将自己的产品以一定的形式传递给客户，这其中既有对产品的设计，也有对客户的理解，在这两者之上，最重要的是有宏观的战略思考，市场千变万化，每一个战略设计都是将好的产品和对的客户连接在一起，那么，从一个产品的角度如何思考战略，我们用这篇文章来做一个思考。

笔者并不想将战略想象的非常宏观，结合个人的成长状态，笔者认为，战略就是人，读战略就是读人，是从整体角度探索人的成长历程。

回想起当年上过的战略管理课，配合最近听到了梁宁老师的《增长三十讲》。

课程是从认知地图开始的，梁宁老师将企业分成了四类：草莽、腰部、头部、顶级玩家，分别描述了四类公司的玩法，隐约让人想起了曾鸣老师的点、线、面、体，分别对应了上面的四种公司形态：点–草莽、线–腰部、面–头部、体–顶级——

1. 草莽玩家：拼命跑；
2. 腰部玩家：运营生态位；
3. 头部玩家：终结战争；
4. 顶级玩家：跨越周期；

课程听下来思绪乱飞，感觉即是在讲企业，也是在讲大商业，更是在讲人。仔细想想可不就是，每个企业的发展与创始人的成长都极为相似，企业即是人，而产品的起点也是人。

作为一个数据产品人员，该如何从战略角度对企业增长进行些许深度的思考呢？

结合之前课堂上的学习，笔者嫁接组合了一套思考方法，希望能有些价值。当然，兵无常势，水无常形，方法的整理，不是希望大家照做，而是希望能引起大家的思考，不唯经验论，所谓“见路不走”也是这个道理。

置身商场，如何思考，至关重要。

方法思路主要分几部分：

一、战略地图

规模+业务线+客群=战略地图

不同规模量级，战略自然不一样。从一个小的不能再小的草莽公司，逐渐发展成腰部公司，规模上不断壮大，行业理解逐渐深入；而后再发展成为头部公司，在行业里面独当一面，终结场内的战争，稳定局面，前几年的千团大战记忆犹新，最终留下了区区寡头；再往后发展成为顶级玩家，不受经济周期影响，不被市场趋势淹没，甚至能引领市场，中台的风靡就归功于阿里一力的推广，对市场的引领能力，可见一斑。

公司最终能走到哪一步，取决于企业创始人将目标定位到哪里，张一鸣刚出道之时，很多人就预言其与腾讯必有一战，因为同样关注信息流，同样目标定位是头部、甚至顶级公司，张一鸣曾讲过一句巨牛X的话，个人感觉道尽了商业逻辑：“我们和百度的交集只会在非常短暂的时间，因为搜索引擎不在信息流的上游。”

信息流的上游是什么？

是人～

而这一点，张一鸣和马化腾有相同的认知，所以，两人必有一战。

历史也确如张一鸣所言，并没有与百度有太多交集，抖音一出，张、马之间的战争就开始了，张一鸣找到了腾讯与市场的缝隙，一枪而入。

有没有意识到，一个企业的商业模式，往往与创始人的思维逻辑严丝合缝，创始人所擅长的会成为整个企业的企业文化，创始人的言行举止会成为整个企业的处事风格。百度的技术、阿里的运营、腾讯的产品、头条的推荐，无一不能看到创始人的影子，企业即是人。

张一鸣的思维版图中，将世界划分成人流、物流、资金流和信息流，而他要成为信息流的集大成者，所以，在字节跳动的世界版图里就有了一纵一横：

• 横轴是信息流的各种品类，以及与人流、物流和资金流的组合串联；
• 纵轴是各个属性的客群，年龄、性别以及各种标签。

我们借鉴张一鸣的这一思路，并结合规模维度，将思维版图扩展到三个维度，即：规模、业务线和客群，如下图：

• 规模即企业从小到大的变化；
• 业务线是指人流、物流、资金流和信息流；
• 客群即市场中各种属性的标签；

所谓商业模式，即为：针对某个/某些客群的需求，有效的组合人流、物流、信息流和资金流的资源，最终实现规模从小到大的过程。

作为一个草莽分析人员，在对企业进行战略分析时，首先要做的就是将公司定位到战略地图上，例如：字节本质是用信息流满足客户的认知/娱乐需求。深挖视频、文本和图片等信息流，利用推荐算法，满足用户对信息的需求，这其中，对信息流的深挖即为其业务线定位，针对的客群是希望利用琐碎时间娱乐的年轻人，而推荐算法即为字节扩大规模的手段方法。

我们使用这个方法再来分析一下淘宝刚建立时的思路，即：用信息流连接物流，并满足消费者跨地域交易物品的需求，淘宝的本质是满足人对物品的需求，而利用互联网信息流，连接不同地域的人和物，是淘宝满足人对物需求的手段方法，淘宝的聪明之处，在于稳抓互联网趋势，定位第三方平台，连接了不同地区的消费者和供应商，再加上马云口吐莲花，一时间，淘宝风生水起。

淘宝最关键的点在于“跨地域连接”，而难点也出现在了这里。

跨地域的复杂度和物品交易本身的复杂度，一定程度上造就了淘宝。

首先物品交易的资金问题、物流问题；

其次跨地域的信任问题；

都是在传统平台型商业的基础上增加的新的难度。

也正是这些难度，成就了后期的快捷支付、支付宝、菜鸟物流，引进了银行、物流公司，全方位融合了资金流、物流、信息流，逐渐解决问题的同时也构建起了一个完整的电商商业帝国。

回到上面的图形，我们定位淘宝和字节时，发现两者几乎没有交集，所以，字节和淘宝几乎没有爆出竞争新闻，直到抖音融合电商链接，字节开始涉及物流，战火爆发，但张一鸣重心始终在信息流，所以，与阿里的战争不温不火。吸引大家关注的，反而是与腾讯的争夺。

前面我们分析过，字节与腾讯的定位都是信息流，而且是信息流头部，所以，两者必有一战。从两者相互不能分享内容就可见一斑。

对于腾讯而言，其战略思路是用信息流连接人，满足的是不同人之间的社交需求，本质上解决的也是“跨地域连接”的问题，只是连接的是交情，对线下的依赖几乎为零。所以，你看不到市面上有腾讯物流，但却看到微信不停的完善公众号、视频号、小程序、小游戏，一方面完善对信息流的掌控能力，另一方面也为人的各种社交需求提供素材。

分析中可以看出，字节和腾讯的入局点并不一样：一个是社交，用信息流满足人的情感需求，一个是娱乐，用信息流满足人的兴趣爱好。如果不扩张，一个充其量是通讯软件，一个充其量是资讯软件。

但是市场就是这么残酷，人就是这么有意思，他们扩张了。

战略的思考，从来不是单纯的入局即结果，入局只是一个小小的开始。

他们的定位，是信息流背后的人，即：用信息流去满足人身上所有能解决的需求。信息流成为了他们的手段方法，人成为了目的。

内心的格局是不是瞬间提高了～

业务逻辑的高度重合，再加上客群定位的相似，让这两家企业在上面的战略地图上距离非常接近，所以说，随着规模的不断扩大，对人需求满足的不断多元化，两家必有一战。

如果我们再从这四个角度分析一下腾讯和阿里之间的战争，我们就看到了两个生态之战，即人的完整需求之争，从资金流、信息流、人流、物流等各个方面全品类竞争，争夺的是人的时间和注意力。

通过战略地图分析企业布局是否思路会清晰一点。

我们再深入考虑一下：企业如此，人亦如此～

如果修改一下上面的三个维度，我们发现这个地图可以用作人的增长工具：

能力是技能和认知的集合；

价值是个人认为有吸引力的事物，或社交关系，或资金利润，或自我满足，不一而足；

影响力即为可以影响多少人，或满足了多少人的需求，或改变了多少人的行为；

目标是高价值高能力高影响力，是整个图上最右上方的位置；

分析思路即寻找你、我、他当前定位与目标位置的差异，并重新组合能力、资源，设计解决方案。

有兴趣的各位大佬可以尝试分析一下。

二、动态推演

SWOT分析+S曲线=动态推演

上文的分析更多是静态定位，我们根据各个公司在对应业务线的设定、客群定位以及当下的规模，在地图中画下了他对应的位置，也为下一步的动态推演提供了基础。

战略地图像是一个商业市场全貌，各个公司争相入局，入局的方式千差万别，所处的位置也各不相同：字节以视频入局、腾讯以社交入局、阿里以电商入局，各自根据自己的客群定位和规模发展，在战略地图上纵横捭阖，位置的差异引发了他们各自对优势、劣势、机遇和威胁的认知，时间的推演也让他们经历了企业生命周期中的起、承、转、合。

分析重点在差异，差异起源于比较，比较是基于对现实定位和目标位置的清晰认知。

企业从入局那一天起，便是竭尽全力的往目标位置游走，而这个游走的过程，需要经历市场规模的变化、竞争对手的成长、行业之间的覆盖以及自身生命周期的约束，每一个节点其SWOT都会发生变化，而这些，企业家都需要考虑。

我们以淘宝为例：

从定义为满足人对物品跨地域需求的平台型公司开始，淘宝就以电商的身份入局，在物流与信息流之间占据了一席之地，入局的SWOT+S曲线中，淘宝处于S曲线的初创期，同时SWOT为：

• 机会：互联网初步兴起，一片蓝海；
• 威胁：网民数量不足、ebay竞争、商家互联网意识不足；
• 优势：最快入局，先手优势；本地优势，了解消费者；
• 劣势：规模较小，对手较大，业务不全，资金不足；

而主要的竞争对手是：亚马逊、ebay。

经过淘宝对业务的调整和对客群的耕耘，ebay、亚马逊被打败，淘宝平台、支付宝、菜鸟物流三大电商组建构建完成，自身融合人流、物流、资金流和信息流形成了闭环，此时的SWOT+S曲线发生了变化，S曲线到了稳定期，同时SWOT变化为：

• 机会：科技力量逐渐强盛，智能设备等基础组建逐渐流行；
• 威胁：腾讯竞争、京东等电商公司针锋相对；
• 优势：首先构建完成电商闭环，规模最大，资金充足；
• 劣势：互联网逐渐变红海，腾讯抓住了社交网络，科技能力发展落后于亚马逊和百度；

主要的竞争对手为：腾讯、百度、各个新平台公司。

几个公司不停争夺，市场空间越来越小，为求生存，新一轮战略变动发生了，阿里布局科技，引入云计算人才，构建达摩院，聚合数据资产等，向全生态进发。更高效的组合人流与物流的关系，同时深化在各个领域的影响力，着力跨越行业周期，向战略地图的顶端发展。

聊到这里，你有什么感觉呢？

其一，我们对企业的分析工具并不复杂，因为越复杂的工具，其学习成本越高，也就越难灵活应用，影响我们对内容本身的分析；

其二，我们分析的是企业，但这一分析思路和方法处处体现出了与人的相似性，如果把上面的京东、腾讯、字节、淘宝更换成了刘强东、马化腾、张一鸣和马云，上面的思路方法会不会有违和感呢？

答案是否定的～

当我们考虑对产品进行一次战略分析的时候，我们需要考量的思路依然是：供需关系、SWOT、生命周期以及竞争对手。

企业的产品设计亦是如此。

所以，在战略问题上，企业就是人，企业、产品、人都是以一个独立单元的身份，相互影响，组成周边的环境，同时，从整体角度分析各种复杂环境，形成处变的思路和生存的法则。