在做项目过程中，我们常常会遇到各种各样的问题，不仅仅需要管事情，还需要管理好人的问题。作者结合自己做的车路协同&智能网联的项目经验，与你谈谈在项目落地过程中需要注意的一些事情。

从南到北，从沈阳到广西，从东到西，从山东到甘肃，车路协同&智能网联的项目也做了几个，写点这过程中的心得体会，聊以自慰，全当记录～

01 预期管理

项目开始时，我们要先解决“人”的问题。

如何让众多的利益相关方，不同的团队，部门上级、项目负责人，乃至大老板，在项目推进中能够“可控”，能够目标一致，甚至欢天喜地的配合你完成项目上线。

做好“预期管理”。

最开始时作为产品经理只关心自己负责的业务部分如何更快的上线，至多关心自己的上级及团队，不太会想到项目里的其他团队。

但角色上调之后，开始逐渐关心整个项目的落地如何更丝滑，如何让所有人“满意”，要对不同的角色，实行不同的预期管理。

针对产品部门领导，要如实告知产品的能力范围和边界，90%对上解决方案和售前，必须承认他们的嘴太厉害了，我们要给他们收一收，你给他们收80%，他们能给客户吹成100%，所以要给自己和团队留个buffer。

过程中给自己团队80%的交付满意度，产品质量定120%的目标。

02 降低人效的预期

兵马未动，粮草先行。开始之前总得先盘一盘这摊子活需要多少人力投入。

预估人力资源，会决定投入多少人力成本，项目是否能保证不延期，这里有个问题，把人从办公室拉到现场，人效是正常办公的多少？

我的感觉是 75%。

搞过车路协同项目落地的都知道，这个过程链路太长。大面上来说，车、路、云是不同的团队负责，拿路侧来说，路侧设备的电路、灯杆、挂臂、顶管、相机、雷达等设备需要普通工人顶管架线，需要协调城市管理部门安装灯杆、挂臂，需要运维团队对设备激活，维护、需要技术团队标定相机雷达、需要研发团队跑算法，分析性能等等。

此外现场还会有你意想不到的各种问题，外部依赖项比如：顶管设备坏了，频繁下雨，市领导检查不让施工了，沟通上的效率也会低很多。

远不如办公室来一嗓子。我在天南他在地北，再加上信号不好，说半天都是 啥，啥，啥。

为了避免对人力效率的错误评估，导致项目的延期，建议默认每个人的效率是75%。

03 任务包拆解到人

这也是自己吃过的很大的一个亏，项目开始时就一个人在现场上蹿下跳，脚不离地，心里还有种指点他人的怪癖爽感，但下来冷静往回看，其实很多事情都没跟到位，很多临时决策也并不是最优解。

因此核心事项、关键任务包一定要有具体负责人，项目尤其是现场要盯紧的环节太多了，每个环节都应有负责人。

这样每个节点都有关键人来负责，更多跟关键节点的人汇总消息，降低沟通成本，更能降低出错的成本。

另外全链路需要1-2个人来熟悉整个项目概况，能给自己找个替身。

相信我，这个动作一定要做，你不是每天都要盯现场，不是每个决策都需要你下，要给自己抽身出来的机会。

04 尽早确定版本边界

在项目交付中，要给交付方明确的版本概念，交付的版本号是一方面，另外还代表着这个项目交付的软硬件系统能力边界，尽可能前置明确、对齐好系统能力范围。

不要到现场了或邻近交付了再来过多的增调需求，不可否认车路协同项目确实很难做到不改需求，但作为产品经理应负责在过程中逐渐与大家对齐产品最终效果，并敢于控制迭代节奏，敢于说不，那些不重要的需求要敢于后置，要控制版本的边界和迭代节奏。

05 注意现场“好奇宝宝”

虽然不会总用恶意来揣度别人，但多一些防备总是好的。项目进场后你会发现真的有很多双眼睛在盯着你，看你的进展，学习你的流程和实施情况。

对一家公司的产品方案，行业人一打眼，问两个关键问题也就大概知道了七七八八。另外这个市场现在都在互相学习，一家的项目落地肯定是有多个同行在学习探底。

一家公司的交付标准及能力，是需要保密的，但竞争对手的窥私欲是没办法制止的，

现场一般会做3个动作：工牌表明身份，留意闲散人员，建立信息保密机制。

就举个简单的例子，你在现场跟技术讨论项目卡点及解决方案，结果转身在抖音看到了这段视频，还有很多免费小心心，嗯，你说多崩溃。

另外我们希望别人看到的，是我们希望他们看到的那些。这里涉及的信息分发，舆情的控制，不应被不受管理的发出去，不然就需要太大的解释成本了。

06 有效问题反馈机制

在现场需要充分“放权”或是能有效收集民意，这些声音都将是收获。

搞过项目落地的，一定懂“墨菲定律”的痛，觉得不会出问题的，一定会出问题。

很需要提前把这些问题暴露出来，尽可能压低风险造成的影响。

鼓励大家多对项目发表意见，要能有效收集汇总，并给到问题提出者反馈！

见微，知晓项目一线风险、需要哪些资源，觉得不OK的事情，哪些是阻碍项、哪些需要协调

能够根据这些问题提前评估依赖项，要么多要资源，要么提前爆出风险，且应对现场发现的问题找到的解决技巧或tips，留存记录。

鼓励大家写SOP，并沉淀成项目经验。

07 解决问题要结果

给判断。应明确问题出现反馈时，要附上自己的判断依据。

2小时原则。2小时不能自行解决，则需要暴露出来，让问题升级或协调资源。

鼓励补位。每个人多做一点，每个部门多承担一点，产品可以测试，运维也可以配合现场抓日志。

专项团队。支持组建现场小组，快速专项攻破难点问题，并表扬出来。有时候现场的人真的只是缺这句鼓励。

08 消息同步机制

在项目一线，每个人都在忙自己的任务事项，这时候一定要关注消息同步的及时性和到达率，能不能通知到每一位人，什么样的消息该同步给谁。

什么样的消息同步：需求变更，时间调整，任务优先级变更。

要怎么同步：建议建立三个群：负责人群，项目组大群及核心事项群

这里涉及到2点，不同的内容在不同的群里同步。每个人对于信息的消化不一样，需要经过翻译处理后再给到自己下游，举个🌰，我们要临时对交付内容做一个修改，这种修改是向善的且有价值的，但可能具体执行层的人只看到了要改，不清楚这样改的好处。

就很容易让团队里的人挑战或质疑，潜在影响产出。

09 对于工作节奏的把控

前松后紧，还是前紧后松，还是一个节奏走完全程？

真正搞过落地的，心里应该只有一个答案：不管前边紧不紧，越到交付越紧。

越往后各种意想不到的问题越会出现，前边埋的雷也该被趟出来了，结合实际来看，我们能做的一件事是：让项目能尽早正向的滚动起来，到后期最影响节奏的是定位-跟进-解决问题，尽可能降低问题复现的成本，很多现场的问题就是偶现，等统一反馈了，环境变了也很难复现，反而是给现场埋了雷，提升问题解决效率，现场的人一般都是一人多岗，很容易由于其他任务导致这个问题就卡在这里。

10 决策权要逐步收口

前期鼓励每个人来发言发现问题，越往后时间、交付越紧张，信息越来越透明，更需要人来拍版；越临近项目，整个项目的进度和风险更加透明化和保证已知。

因为我们要开始准备向外输出的工作了，准备跟解决方案，售前的同事合作来应对第三方和监理的验收，这时候要保证大家知道系统的能力边界在哪里，别砸了。

越往后，每个决定就需要承担越来越多的风险和责任，敢拍板的人也会越来越少。

那谁来拍版那，原则上是谁负责，谁拍版。

过程中的几点感受～

要相信团队。没有人可以面面俱到，没有人。要相信团队里的每个人，团队是可以互相支撑的。

要学会求助。不一定要所有事情自己扛，学会跟老板跟同事求助，磨合磨合才会更好。

凡事尽可能简单。要拥有超凡化简的能力，先盯紧目标，先想全局实现路径。

要有自己的坚持和节奏。要有自己的坚持和节奏，要有自己的坚持和节奏。

散会～