本篇文章将介绍优秀团队具备的一些要素，以及对于个人而言在工作中需要具备的一些工作技能和沟通技巧，一个优秀的团队能为更好的产品服务，接下来，我们看看作者的对此的介绍。

优秀团队是好产品的基础。

一般团队是由产品经理(需求)、UI、开发(前端、后端)、测试、运维(可能剔除在外)组成，每个角色的工作都有紧密联系并且相辅相成，优秀的团队能给产品托底。

一、尊重

首先，我觉得相互尊重最重要。因为团队中的每个人，成长背景不同、学习背景不同、工作背景不同，很难用一个交流方式对待所有人。

尊重他人是最基本，也是最重要的事情。一旦不满足，团队很容易引发冲突，团队就会深陷震荡阶段，无法规范发展（团队阶段：形成、震荡、规范、成熟、解散）。

这会带出一个问题——怎么算尊重？

我自己也没有个很确切的答案。

一般我称呼对方为老师，将对方放在较高的位置上，交流过程中也是秉持着学习请教的态度。

其次在要求对方做事的时候，先了解对方目前的工作量和时间安排等，不要难为对方。有时候要求对方做的工作紧急又重要，对方抽不出时间，就和对方领导沟通或者找自己领导沟通，尝试寻求好的解决方法。

然后相互接触的态度好一点。不是殷勤，至少也别整天拉着脸，别人一来问你，就不耐烦。

之前有个同事，是做财务信息化的，专业能力很好，但是别人来问问题，就喜欢先叹气，接着说：“这么简单都不会”。然后才讲问题，最终他的项目没能安全落地，其中多少有他的部分责任吧。

最后学会表达感谢。如果有能力，就当面或发邮件给对方领导表达对方在项目过程中的重要性，最不济，也要在每次完成交代的工作内容后，说一句“感谢，xx老师”、“谢谢，xx老师”这类的话。

二、稳定

大家会发现，稳定的团队来新人和加入稳定的团队，都是很别扭的事情。因为很容易破坏原本氛围，除非是极为活泼的元素，要不然很难融入原本团队中。

稳定的团队能带的好处起码有知根知底、配合默契、不必要的说明等等。

像团队人数，一般是有几个阶段：

• 第一阶段（项目筹备期间）：缓慢增加
• 第二阶段（项目步入开发）：快速增加
• 第三阶段（高产出阶段）：趋于稳定
• 第四阶段（项目结束或低产出阶段）：快速回落

我们会发现，在第一到第三阶段过程中，有很多重复的说明、重复的培训等等。

为了避免这些，需要定期评估团队结构（各职能的人员配比）、定期评估团队稳定性（各人员的工作范畴、是否有离职想法）、降低离职率、做好后备岗位等等工作来保证团队稳定。

实话说，这些事情并不能解决团队不稳定问题，只能减缓。我们要做和能做的，只有保证产品一直向前走，1.0版本、2.0版本、3.0版本，争取让产品一直给公司带来价值。

三、专业和一精多能

对应的岗位有对应的职能，对应的职能有对应的技能要求，都是不可替代的。

当然，会根据产品类型每个岗位的侧重点不一样，像一些B端产品，UI常常由产品经理替代。前提是产品本身对交互要求不高，产品经理可以兼任设计内容。

也有些产品，测试是没有专业团队的，也是由其他职能替代。

比如业务人员和开发人员，但无论如何这个环节和技能要求都不可或缺，从上面来看，我们依稀能明白，岗位本身不重要。

因为岗位本身是为职能服务的。真正重要的是技能。所以团队有一精多能的人才时，往往能带来很多意想不到的惊喜。

从另一个角度去想，老板应该也会喜欢一精多能的人，因为可以节省人力、降低成本。

但负责过项目管理的人会发现，一精多能的人，很少去混合工作。因为管理会带来混乱，除非自组织团队，但是很难。

（补充一点，产品经理是偏综合的人，所以对一精多能的要求会更好，面试的时候也会更容易。）

四、责任驱动 or 价值驱动

• 责任驱动是在其位谋其政，任其职尽其责。
• 价值驱动，包含了像重视回报价值、善于迎接挑战、情商高等等优良品质。

在我看来，大部分团队能做到责任驱动就可以啦。价值驱动虽然好，如果没有好的方向，产品本身的价值不符合当前商业价值，那在当前的市场环境，也没太大意义。

当然如果本身方向和公司方向是一致的，那肯定是最好的，自我价值和公司价值接近，工作起来也不会累吧。

但请不要把个人价值强行安在别人身上，学会尊重。

五、理想状态下的自组织

自组织团队有点像是电影里的团伙，制定了个目标，需要黑客、需要打手、需要开车司机、需要什么技术人才，就能有对应人才。

而且都是行业里的顶尖人物，不需要任何培训成本、不需要任何成长空间，有了计划后，大家就可以快速行动。期间发现的问题，也能自行处理掉。完成目标后，就各种散去，深藏功与名。

这样的团队很让人羡慕，但对于像我这样普通的工作人员来说，更需要务实一点。我也不希望我所在的是自组织团队，因为风险是我目前不能承担的。

除了像以上的内容外，还有一些像优秀的领导者、管理制度完善透明、成熟的办公形式等等因素存在。

最后我祝愿所有团队都是优秀、高质量的。