有些时候，我们可以从他人身上挖掘提取最佳实践经验，并将这些经验进行提炼，转化为容易被其他人或其它系统所学习或借鉴的产出。这一过程，我们可以将其称为“经验萃取”。那么，“经验萃取”可以适用于哪些场景，可以如何进行呢？一起来看看本文的解读。

一、导读

1. 导读问题

从两个有趣的思考题开始：

请留1分钟思考，答案需要废手指滑到文末。

2. 导读场景

• 如果你是一位领域专家，是否遇到过自己能干，但不知道怎么下手教“徒弟”的窘境。
• 如果你是一位新晋产品经理，是否遇到过，因摸不清用户真实场景和经验，被用户吐槽不接地气的经历？
• 如果你是一位组织管理者，是否痛苦于团队业绩水平参差不齐，但就算团队的能手百般愿意，也不知道如何把一身本领复制给团队的窘境。
• 如果你是一位新晋的HRBP、OD/TD/LD，是否遇到过新的工作岗位类型缺乏有效行业经验参考，需要构建培养体系，但又不知如何有效获得实际岗位经验做输入的情况？
• 又或许你可能是一位PMO，在扮演类似以上不同角色或接触不同类型项目时遇到过类似的问题。

通过接触并实践“经验萃取”技能，我发现这个技能的通用性非常的广泛，本文如题将介绍关于“知识萃取”的理解与入门实战经验，通俗的说我认为这就是一门“从专家（们）身上挖掘提取最佳实践经验，并将它转化为容易被学习并复制到其他人（产品）的艺术。如果你对这个话题感兴趣，欢迎往下阅读。它其实并不深奥，很容易上手，是一个非常重视践的技能。

二、目录

三、我对“经验萃取”的理解

回头回顾篇头的两个问题以及答案，不知道你是否有感受到经验传递的魅力，通过有效的经验提炼、包装和呈现竟然可以让原本晦涩、难懂又难记的宝贵经验得以传递复制，帮助个人提升、组织提效，经验迭代，把人们更多的时间留给更有意义的事情。

记得第一次接触经验萃取应该是19年前后听过一次孙波孙老师的最佳实践萃取课程，因为自己一直对如何将复杂经验转化成可复制易学习的内容感兴趣，所以听得津津有味印象非常深刻。之后还有幸在后续的工作中学习三本书《BEST高能经验萃取：将优秀经验转化为绩效成果》（邱伟著）、《最佳实践萃取》（孙波著）、《知识管理:为业务绩效赋能》，并两次较为深度的跑下来两个关于经验萃取的项目，陆续形成并加深了对“经验萃取”的理解。

直至我起笔时刻，百度百科对“知识萃取”词条还未收录，对“经验萃取”也只是简单的定位了“网络热词”。

中文名：经验萃取

含义：分析总结，吸取经验

百度百科（2023/7/15），关键词条：经验萃取

而对于经验萃取，我更愿意将它理解为：“是一门“从专家身上挖掘提取最佳实践经验，并将它转化为容易被学习并复制到其他人（或系统）上的产出”的艺术”。

知识插播：我理解的“知识管理VS.知识萃取VS.经验萃取”

刚做经验萃取，面对知识管理的各术语容易困惑，为后续文章铺垫，在此略做自己理解的分享。可能是因知识管理本身还并未很普及（规范的知识管理，往往在企业是重要但不紧急的事情），所以知识管理、知识萃取、经验萃取这三个词时常容易被混淆。我对它们关系的理解是，知识管理包含了知识萃取，知识萃取包含经验萃取。

例如：除了知识萃取外，知识管理还需要做知识的分类，还需要做知识的传播。再例如：除了经验萃取把隐形知识显性化外，知识萃取可能还会做显性知识+隐形知识基某一特定萃取主题下的整合萃取。这篇文章重点不在知识管理，略做分享。

四、“经验萃取”的使用场景选择

正如导读中列举的不同岗位、职能及管理梯队，其实很多工作都或多或少涉及“经验萃取”这个技能。但无论个人或者组织，精力是有限的，其实回到真正工作场景中，需要考虑的不是哪些场景可以使用“经验萃取”技能，而更重要的是哪些经验应该被优先萃取。这里有最基本的三个考虑：

1. 战略重要性的考虑：去看所萃取的经验是否在支撑企业战略落地的核心能力上，以及对当前战略是否急迫。
2. 复用价值的考虑：去看所萃取的经验是只能被一人用，还是十人甚至百人使用。
3. 实际成本的考虑：去看为了完成这个经验的萃取，时间/资金/人力成本高不高。

以上三点总结来说就是去评估“经验萃取”项目的ROI本身，在当下是否值得。通常维度越高的部门看得越远，也更愿意为这类支出“买单”。

除此之外，在这部分最想Highlight的还是，“经验萃取”被不同的工作间接用到，但往往没有被冠以一个正式的名字而被得到重视。导致讲不清价值，技能的重视度也不高，似乎只要请一个专家做了经验介绍，这个任务就完成了。

但实则一个经验萃取的质量好坏直接决定了经验传递的有效性。通过精心准备的经验萃取来进行的经验传递能带来有效组织能力的提升。未受重视的经验传递反而可能让人觉得是在浪费生命，百般夸赞好评，有时夸的是专家自身的能力，而非所学到的知识。

关于这部分，以下邱伟老师书里的“金木水火土”模型，值得了解一下~

五、“经验萃取”的关键步骤与心得

在经验萃取方面，已有前辈输出了比较好的方法论基础，并且出版为书（这正是经验萃取输出的一种表现形式）。而我所要介绍的关键步骤以及我入门案例过程中所用的基本方法其实也主要来自于这两本书。

我想这也正是知识管理价值的最佳体现，让站在巨人的肩膀上的我，可以在以大概用3天读完2本书后，具备快速上手实践的能力（并且最终还取得了相对正向的反馈）。接下来在这一章，我将先推荐两本我认为对我帮助最大的书，以及尝试整合这两本书本后我实践过程中所使用的主体框架。这个细化出来的框架可能更像是这两本书的一个实战案例，我已经站在巨人的肩膀上，希望自己有机会也成为一个知识粹取的“肩垫”，但凡能为后来的朋友站的再高一些，就很高兴。

来自《BEST高能经验萃取：将优秀经验转化为绩效成果》邱伟著（下文简称“《BEST经验萃取》”）：

来自《最佳实践萃取》孙波著：

（以上照片若有侵权，请联系删除）

阅读以上两本书后，我总结和采用的整体框架：

以上两本书比较直观的感受是都有相对完整的体系，《最佳实践萃取》在萃取的细节和Tips上内容占比会更多一些，而《BEST经验萃取》在整体框架完整性和前后延伸性会更强一些。因此在整体框架上主要沿用了“BEST”框架，但对于BEST的定义上可能就没有完全严格的去做对应。因为两本书对萃取的很多重要技能的思维上也已经阐述的较为全面，文章后续主要结合经验，介绍整体项目过程，一些指导思想、实操的动作、引导问题，让大家进一步看到一个入门的萃取项目大概是怎样的“上手”的。

承接着图，简要介绍一下结合实际运用我对于“BEST”的理解：

Blueprint（萃取规划阶段）：这个阶段负责对整个萃取项目进行规划，核心产出应该是萃取方案以及与客户就方案完成共识。方案包括（但不限于）：目的与价值、目标产出物、关键里程碑&评审点、项目组介绍、所需支持。

Extract（实际萃取阶段）：这个阶段负责对整个经验萃取的实际执行，核心产出应该是专家经验的原始信息及对整个经验的模型提炼，要求是所有需要形成最终产出的原始信息已经在萃取师可随时调取的掌握之中，而不是还留存在专家的大脑或未知的材料里。换句话说，就是所有对于萃取师来说应该显性化的经验和知识已经显性化了。

Structure（结构化阶段）：根据萃取师已经掌握的原始经验信息，进行结构化、模型化、易理解化、美化。达成在力所能及范围内最容易传播的知识呈现。

Transter（产出传播阶段）：对实际产出的知识进行传播，让经验被复用起来，助理业务拿到更好的结果。（这一步往往萃取师可能知识参与到部分内容中，大部分应该是交付到客户团队后，由客户团队推进）

六、贯穿萃取始终的四个重要思

在实际完成经验萃取项目后，经过事后复盘以及交流，整体回顾了一下为什么项目反馈还不错的原因，除了有比较好的参考方法外，总结了以下几点贯穿项目始末的指导思想。为了做好一个经验萃取项目，如果你还未对这几点形成习惯，建议在项目过程以及做方案决策时翻开来提醒自己，渐渐形成。

产品思维：关注以终为始思考客户（为萃取项目买单的人）需求是什么？以终为始思考用户（实际使用萃取产出的人）需求是什么？通过什么样的萃取产出可以真正的帮助他们。该简单的地方简单不累赘，该深入的地方深入不偷懒。恰到好处以最高的ROI实现最佳效果。

不吝交流：一个组织的领域专家的经验很神秘，这个领域的经验的传递方式也可能很神秘，一个组织想解决的表面问题的背后的实际问题也可能很神秘。善于在萃取项目的不同阶段，结合不同的阶段产出和认知去与各个层面的人员交流，确保最终产出可以真正给组织带来效果。有效果的经验萃取才是真正有价值的输出。相较于违心配合的同事，我更喜欢讲大实话的“刺头”。避免耗费了大量的领域专家能力产出的萃取产出，毫无用武之地。找准人，适时行动沟通起来。

项目思维：擅长用项目管理的形式来运作经验萃取项目。明确的立项来与客户对齐项目范围，好的干系人沟通来及时识别项目问题；正式的宣贯会来引起各方重视，有序的里程及WBS来规划成果的产出；及时的过程评审来降低重大的“返工”风险；一定容忍度的变更管理，让产出可以在过程中不断靠着真正有用的经验萃取产出发展，等等。记得用项目思维：）

回归组织：经验萃取的背后是组织能力的提升，组织能力的提升是对企业战略的支撑。理解了经验萃取对组织和战略的支撑逻辑，去理解业务、组织对应的问题，可以帮助我们更为主动的去与客户沟通需求。尝试去做专业的引领而不是单纯的Follow。真正的管理者，会期望有强大的伙伴而不是纯执行的“乙方”。

在接下来大篇幅介绍项目案例的过程中你会发现很多动作，包括整个大流程的设计都或多或少的运用了这些大原则。

接下来将以时间顺序从前往后延展，展开我的经验萃取入门4个阶段11步过程。在阅读过程中请谨记“以终为始”的思路，也就是在阅读每一步的开始，去思考这一步所面向的那个“终”是什么？我也会尽量在每一步的开始做一下提示，因为在实操过程确确实实是这样的一个思考方式，才得以让每一步都走得更踏实。以终为始，可以让我们知道这一步我要做哪些关键动作，为什么少了就不行，会给后面埋下什么坑。也只有以终为始，才能让我们脱离刻板的照本宣科，把理论照进现实。

七、Blueprint（萃取规划阶段）

萃取规划阶段的重要目的，是为了踏踏实实的抓住用户需求，匹配合适的萃取解决方案，不让辛辛苦苦萃取的好几天的努力在后续被束之高阁，而是成为每个用户桌面上不可或缺的案头之书。

Step1：做调研明确需求

除非你是为自己做经验萃取，否则一定绕不开的就是去理解并明确“客户”的需求。从项目管理思维来说，发起人的满意是项目成功的必要条件，甚至是充分必要条件。从产品思维来说，需求是产品价值的基础，可以匹配和满足需求的产品才是有价值的产品。所以明确需求成了我们以终为始的“起点”。

在明确需求上，因为在工作中经验萃取往往是面向组织的服务/产品，更像是一个To B的业务，因此最为常见的我们至少要关注两类对象。一个是客户，一个是用户。一个是给你支付报酬的人，一个是实际使用你的经验萃取产出的人。

面向客户：我们要去了解他们真实的工作场景、面临的真正触发他们愿意支付报酬来购买萃取服务的痛点、以及他们内心中最为直观和期望的解决方案。对于一个客户来说，最常见的对经验萃取的痛点是：

1. 团队需要快速提升某个能力但高手的经验总是传授不到普通同事身上，团队成长及培养速度跟不上业务需要。
2. 还有一部分萃取需求是团队能力很强但是就是不擅长把自己的强大之处讲清楚，讲明白，进而让管理层看到团队的专业素养，同时也去找到团队进一步提升的机会。

面向用户：我们同样也是去了解他们的工作场景，遇到的痛点（尤其在经验萃取与复制上），以及他们认为最合适的解决方案。用户虽不一定会站在战略、组织角度考虑问题，但恰恰他们正好是领域工作人员也是萃取产出的用户，他们所提出的痛点和解决方案往往更真切以及接地气。

Step1的工具/模版：

关于需求访谈过程主要整理的内容，其实并不复杂（见下模版）。图后将对几个关键字段的产出和使用做一下补充。

1）关于工作岗位、工作年限的收集：主要设计的目的是用于判断不同细分岗位和工作经验的用户是否有明显的痛点区分。最后在经验萃取内容上有可能会在产出上做经验的分类分层（如基础、进阶）。

2）关于“优先级”：主要设计的目的是收集用户最真实的对于优先级的声音。当经验萃取范围过大需要裁剪范围，或者在做内容排序时都可以做参考。

3）关于“所属场景”：这个字段在现场问的时候一开始可能没有明确的选项，最后萃取师根据多次访谈后可以提炼更为清晰的可被枚举的场景。所属场景的用途是有利于对经验进行分类，且是用用户的语言对知识进行分类，最后不能确定100%会用上，但是对萃取师理解业务场景与业务对齐共同语言很有帮助。

4）关于“当前临时方案”：核心目的是去了解目前用户使用的解决痛点的办法。在这个过程中你可能会挖掘到用户自己梳理的一些流程、SOP或者经验总结，它是非常值得萃取师提前关注收集和借鉴的输入。如果遇到好的临时方案，顺便还可以多问一句为什么这个方案不被更大更长期的采纳，这时候能进一步挖出组织对经验萃取的诉求。当然这个临时方案，有时候可能是没有的。

5）关于“建议（或期望）方案”：很多有经验愿意思考的用户，往往在大脑里早就勾勒好了期望的解决方案的样子。预期萃取师自己想，不如借助用户的大脑已经形成的思路作为自己的关键输入。通过对建议方案的挖掘，对于自己不理解的地方深问，我认为是最直接最快加深自己对萃取项目背后问题理解的方法。且那些有Idea的用户，往往会成为后续你打磨方案时的种子用户，让他们给你的最终解决方案多提建议，何乐而不为。

关于“Step1”的Tips

① 这个阶段勤问，勤要材料，了解实际问题确保不跑偏，拿到一手资料提前做好学习。以便确保把后续访谈萃取时间用在刀刃上，而不是反复问同样的，或已经被萃取过的问题。

Step2：做项目方案规划

有了上一步收集的用户需求我们就可以开始进行项目方案的规划了。方案规划的目的很清晰，就是想清楚客户这个项目的本质诉求，用户对经验的本质需求，并给出一套合理的解决方案及规划。这部分从模版框架上看感觉更清晰一些，内容直接进入“工具/模版”部分。

“Step2”的工具/模版：

备注：通常来说项目方案一般不会以表格形式呈现，主要通过PPT或Word形式来呈现。以上表格为适配文章浏览效率和习惯设计。

1）在方案的“需求分析”部分

①“需求分析流程概述”：需求分析是解决方案的“根”，“根”不对或者不被认同就随时可能被翻盘和诟病。因此需求分析也是萃取师非常需要重视的环节之一。为了让需求分析的结果更具说服力，“往往我们需要先介绍并强调整个需求分析的大致过程，历经哪些步骤，都有哪些人参与了。所有人就萃取项目的需求达成共识和信心，下面的整个过程才能顺利而高效的进行。所以就有了第一小版块“需求分析流程概述”部分。这个时候你还可以在材料里把Step1整理的表格秀一秀，或许就更有感染力了。

② “组织需要”：讲的是客户，也既管理层的痛点，如其名通常以组织需要这个思路来展开即可。通常来说最常见的逻辑有两种：

• 一种是自上而下的，从“战略-》关键举措-》组织能力”这样的逻辑来展开，“为了支撑公司战略xxx，今年我们有重点举措xxx，通过识别发现为了完成举措xxx需要xxx能力的提升，因此有了这次萃取”。
• 另一种是自下而上的，从“绩效指标-》员工反馈-》能力提升诉求”，在团队业绩指标诊断过程中发现问题，通过收集员工反馈发现在某领域有通过经验传递来提升团队能力的诉求。

无论是哪种，我们均要明确的获得组织管理层的认同，那就是相对明确的组织需要，往往在组织需要层面我们最核心是要回答Why为什么要有这个经验萃取项目的问题。

③ 而“用户需要”：就更具体指的是What层面，即需要萃取什么内容的问题了。通常它会很具体的回到工作场景去看那些工作场景的哪些能力项是需要被提升的，常见的会用“场景”、“流程环节”或者“能力项”这样的维度去切割。例如“服务设计过程中的项目管理能力”，“电话拜访过程中的促单能力”。如果已经有岗位职责及任务清单，那这部分往往会容易许多，不过在很多新岗位，或者管理成熟度还不够高的公司，这部分内容很多时候不一定有。

2）在“建议解决方案”部分

① “建议的解决方案范围”：因为已经有了明确的客户及用户需求介绍，通常我会直接把建议的项目范围给客户做呈现及介绍，这样是最为连贯的，也就是“建议的解决方案范围”。我们建议在这一次项目围绕客户及用户需求，萃取哪些经验解决那些经验传递的问题。

② “经验传递的形式与载体选择”：讨论完范围之后，应该就是对用户来说最为直接的解决方案结果呈现了。在经验萃取的核心解决方案上，通常我会以经验传递形式+经验传递载体的组合来表达。

• 常见的经验传递形式如：“资料学习”、“线下授课”、“线下工作坊”、“线上录播课”、“双师课”、“产品导入”、“师徒制”等形式。
• 常见的经验传递载体如：工作SOP、工作参考指南、课程课件、学员手册、课程视频、案例集、课后习题、双师教师手册、产品PRD、知识卡片等不同的经验传递载体。

例如：一个我做过的Case，当时该团队发现项目管理能力是该团队的核心能力之一，且不同同事去负责类似的项目结果偏差很大。希望我们为其萃取并传递该领域的独特项目管理流程经验。经过需求调研，考虑到需要传递的经验类型偏复杂且类别分支较多，同时结合当时该组织已经有了一套内部沉淀的通用项目管理流程及支付了其它项目管理课程。我们为该项目设计的解决方案是“自主资料学习”+“案例集&知识卡片”的形式来进行经验的传递。

③“指导思想及差异化价值”：经验传递的方式、经验传递的载体大部分都在用户的视野内，很难体现出一个萃取师的专业性以及核心价值。在我看来一个萃取师最有价值的地方除了设计最适宜的经验传递框架方案外，还要洞察到对用户来说最真实的经验痛点并以巧妙的方式去挖掘并呈现出他们需要的经验。

这部分价值我们通过“指导思想及差异化价值”，来得以体现。在这里萃取师有机会去表达对于这个萃取案例中设计的指导原则（如是重理论还是实践、是倾向于认知态度的提升还是技能的培养）以及差异化价值（例如会同时提供跨行业领域专家的经验分享以及帮助团队构建“方法论模型”等）。在体现解决方案的过程中去树立专业性，去对齐客户（买单者）的诉求并获得认可。

④ 在“经验萃取核心思路”部分：需要去规划，基于经验传递方式以及经验传递载体的规划，为了拿到高质量的经验萃取产出应该通过怎么样的萃取形式来完成萃取。常见的萃取方式有：

• 访谈引导萃取，一般指通过1对1访谈的形式通过引导交流，收集领域专家的经验。
• 材料阅读萃取，一般指通过阅读多篇经验材料，通过整合理解萃取出所需经验。
• 共创引导萃取，一般指有萃取师引导一组领域专家，通过相互梳理、讨论、补充的形式同时萃取一组专家经验。相对于1对1访谈，这类访谈的控场引导能力要求更高，但可以实现领域专家相互激发的作用，萃取师将有机会萃取出深度更深，整合度更高的内容。（类似头脑风暴共创的形式，但对经验萃取来说通常以复盘为主线，这个类型单纯针对经验萃取，目前暂没有实际操作过）
• 自我萃取，一般指萃取师自己就是领域专家，自己框架化自身经验归纳总结输出。我认为这里还有一个访谈引导+自我萃取的变种其实就是通过萃取师制定萃取框架，领域专家独自填写内容回复的形式。介于访谈引导与自我萃取之间。

萃取师需要熟悉这些萃取形式并考虑如何组合来达到所需的萃取产出。除了考虑萃取的形式组合外，萃取思路的设计上还有两个需要考虑的内容是萃取的“专家规模”及“评审节点”。就像我最开始做萃取项目一样，经验不够丰富，专家配合程度不可控，很难100%预判最终产出的情况，怎么办？

实操过程中，我们会通过合理的设计“评审节点”以及“专家规模”来解决。简单的说“专家规模”决定了信息的输入量，在不确定性高的情况下，我们多预留一些输入量以确保有增加萃取以迭代的余地。

另一方面就是采用敏捷的思想，小步快跑，快速交付（评审），在多次评审中快速纠偏。所以总体来说经验萃取思路需要我们在“萃取形式”、“评审节点”以及“专家规模”方面做好规划，这部分其实也是项目所需支持的关键输入。关于这部分的设计，简单的输出如下图。

⑤“解决方案效果评估方式”：萃取项目毕竟投入成本，通常来说需要配套有评价或评估项目完成或者成功的方式。一般这类评价/评估可分为长期和短期两种。

• 短期：最简单直接的办法是以约定好的交付物如期完成评审来进行评价，其次可以以用户的问卷反馈进行评价，更为结果导向一些的可以辅之已配套培训及培训的测试成绩来评价。
• 长期：长期来看，一个还是可以以用户问卷反馈来评价，另一个就是更为结果导向的看对该领域的绩效指标影响来评价。

但其实说实话，无论短期或长期，如果萃取师无法影响到学员实际的学习过程，更为结果的考试成绩或者绩效指标影响其实都很难用于评价萃取的结果，因为还有很多原因会对此做出影响。（实操项目上，暂时还没正式做过长期的评估，以上仅把自己经验研究到的一些方式作为介绍）。

3）在“项目管理方案”部分

项目管理方案基本上是需求分析及建议解决方案的一个项目视角下的体系梳理。这里项目管理方案可以理解为最终会需要和管理层签订“合同”以及宣贯给项目组的项目方案。通过与管理层对齐的需求分析及评估方式，我们可以整理出项目的目的和目标。通过“经验传递的形式与载体”我们可以整理出产品与服务交付物。通过“经验萃取的核心思路”、“解决方案的评估方式”和已经完成的“需求分析”环节，我们可以整理出项目自始至终的一个整体里程碑规划。而根据“经验萃取的核心思路”我们已经可以基本梳理出对项目的所需支持。

关于“Step2”的Tips：

① 在用户解决方案的设计上，如果基于经验萃取这个环节再延伸一些，有可能还需要为项目设计贯穿“测、学、练、考、评”，的一整套解决方案。为了做好萃取方案，可以站在更周全的视角去把萃取与其它环节串联起来。

Step3：明确立项并宣贯

1）与客户立项：如果存在甲乙方合作关系，那么完成了Step2的方案规划，我们就可以和客户进行正式的项目立项确认了，这一步的关键作用就类似于“签订合同”，把交付的范围、时间计划以及所需支持都讲得清楚明白，以便过程顺利推进，这同时也是为客户负责的表现，避免给客户带来突然的“惊吓”。

2）与用户宣贯：在与客户确认好立项后，为了更好的获得项目组包括所需专家及周边资源的支持，通常我们会组建一个专门的宣贯会，也可以叫做启动会。告诉大家我们要开始进行萃取项目了，它的目的、它的意义和重要性，通过讲清楚Why，并有管理层站台的形式来获得更多的支持，无论是在后续邀约专家时间，组织评审会上也都有了很明确的依据。这个环节不是繁琐，反而是专业性的表现，值得重视。

八、Extract（实际萃取阶段）

实际萃取阶段的核心目的就是把专家大脑里、组织材料里的最佳实践经验显性化到萃取师“手里”，以便在下一阶段进行结构化时对该领域的经验可以信手拈来。

Step4：细化萃取方案

大部分笔头都前置到了“Blueprint”部分，其实细化萃取方案这个环节是一个实战过程中不断迭代调优的过程，它的目的是以占用最少得组织资源（无论是费用或专家的时间）来获得高质量的萃取产出。细化萃取方案的输出其实逻辑和以上设计“经验萃取核心思路”一致。只是它要更细化到：

• 专家的先后次序组合：萃取经验框架时先萃取初阶用户还是高阶专家，或者交替萃取？
• 过程内容产出时间及对专家的诉求切换：计划在什么时间点我们产出第一版框架，如此后面几个专家可能是基于框架的点评和完善，而非重头萃取。
• 临时萃取手段补充：针对一些过程无法确认的细节的经验点通过设置“轻量级”的萃取手段补充，例如类似于德尔菲法的背靠背问卷。

这个部分的产出框架也如“经验萃取核心思路”部分的图，只不过颗粒度会更细，是萃取师的工作计划，且持续的迭代。

Step5：执行实际萃取

执行实际萃取的过程因萃取方法的不一样大有不同，内容是可以独立成篇甚至成书的。以上介绍到的两本书都分别介绍了这部分的内容。在这里一段落我不计划把所有读到的方法都讲全，但是在这里我将把我会把我在实际萃取过程中使用的最高频（基本占了90%）的方法“1对1专家访谈萃取”的要点做足整理和介绍。

这个过程我在准备这篇文章时又回顾了一下孙老师和邱老师的书。我觉得整体和孙老师书内提到的SPAS（Story-Picture-Audit-Structure）过程是比较接近的，只不过最后一个S（Structure）这个过程我留到了访谈后完成（在我的这个篇文章里里归到了下一章节）。那这里我来说一下我实际在用的“SPA”三步。

Story（典型故事）->Picture（整体图片）->Audit（知识审查）

其实我更喜欢管这三步叫“讲故事”、“理方法”、“挖经验”。让我们回到1对1访谈这个场景，尝试更细致的来介绍整个萃取过程。

1）会前准备：我们提前约好了领域专家的时间，最好是一个不容易犯困，思维又比较活跃，不是前面一个会，后面一个会让人觉得赶场的时间。之后我们来到一个环境舒适安静的会议室，这里通常需要有一个大的白板空间，几支不同颜色的白板笔。一般我习惯性的还会买上三瓶水（高强度的访谈是一个很让人口渴的事情）。然后我们就进入的访谈的对话。

2）破冰暖场：首先在最开头，不是上来就哐哧哐哧做萃取，打开交流的场域是很重要的。抽出时间被人问各种问题并不是一件对容易让领域专家享受的事情。因此前期的准备工作，专家专业领域或项目经历的了解都很重要，这可以成为你与专家开场的话题。另外也可以通过询问专家是否了解本次项目，对本次项目的看法来进一步打开交流。

3）“Story-讲故事”：讲故事这一环节的核心目的是与领域专家挑选出符合经验萃取的故事，并听领域专家放松自然的把故事流露出来，建立领域专家及萃取师的萃取背景、基础。“讲故事”这个词在我看来有很重要的两层含义，首先是关于“故事”的完整性以及典型性，故事既然要“动听”则“既要完整”又让人“身临其境”地贴合期望表达的主题，那才是一个好的故事；其次是关于“讲”的舒适度及流畅性，要让领域专家更为自然的“讲”出自己的“案例”而不是左思右想、瞻前顾后或满是约束。具体怎么做：

① 选故事（共同）：讲好故事的前提是选好故事，每一个萃取项目都有自己的目的、目标及计划的产出。萃取师在这个阶段要通过简单的引导与领域专家共同找到那个接下来值得花1~2个小时共同探索的故事。如果时间允许，或者案例简单，当然还可以扩充到2~3个故事。在这里我常见的引导问题以“探询差异化”+“限定引导挑选”来起头。

• “探询故事单元颗粒度”：首先在我心中我会预设好一个故事的单元大概是什么样的颗粒度，例如如果是关于日常工作效率能力提升的经验萃取，我把我的故事单元是“一天的工作”，如果是项目经验的话故事单元就是“一个项目”。为了做好项目选择，我会先在不同天或者不同项目的差异化上做一个前置提问，问题句式一般为“诶XX，萃取最开始我想请教一个问题，就是你们日常在XX工作上，每一天的主要工作内容差异大吗？如果差异大主要体现在哪些方面比较多一些？”。根据专家的答复就能判断出不同天或者不同项目的挑选对萃取项目的差异大不大，是否有需要重点关注挑选的维度。
• “用限定问句挑选故事”：之后我会紧跟着一个“限定词组合+1+故事单元”句式的用于故事挑选的问题。例如“你能回忆并给我介绍一下，你觉得在XX工作上工作内容既完整但是遇到的突发情况又比较多的1天吗？”。其中“XX工作上”、“内容完整”、“突发情况比较多”就是三个限定词的组合，1就是“1天”的1，这个问题里故事单元就是“天”。

经过如上的交互，基本可以锁定出一个接下来展开介绍的故事，如果对引导背景较为熟悉也比较灵活的专家也可能会主动的提议另外一个故事可能更合适，那是一件非常幸福的事情~

② 讲故事（领域专家）：讲故事的过程主要依靠领域专家。为了让领域专家打开话匣子，前期自由度可以较为开放，随着互动的多少以及时间的推移，萃取师可能要做好方向的把控，对目标经验关联系差的方向可以通过追问与经验关联度高的问题适当引导。

③ 绘板书（萃取师）：在讲故事过程中，萃取师最重要的是记录，而截至目前位置我认为最高效的记录方式是现场板书，同时还可以与领域专家提前打个招呼借助录音笔避免遗漏细节。现场板书是我在经验萃取过程中最灵魂的部分，有三个非常核心的价值：

• 视觉引导及共识：不是每个领域专家逻辑性都很强，也很擅长讲故事，一个视觉时间线的引导可以让领域专家给有逻辑和节奏。
• 要点的存档：实战过程中，现在板书的拍照对后续现场信息的快速回忆和整理非常有帮助，并且还可以成为萃取项目“过程回忆录”的一部分，对项目和领域专家本人也很有意义。有一些领域专家在萃取结束后还和我说，可否发一份给他们，他们也一直没机会自己好好整理自己的经验。
• 快速挖掘的前提：板书“SPA”后续的P和A两步可以快速深入的基础。空对空聊，就像两个人在下盲棋效率极低。更何况萃取师本身并不一定熟悉业务本身。

在实际做板书的时候，萃取师内心中应该是有一个大致的框架的，就是那些内容属于顶层方法层面的，哪些内容属于具体经验层面的，实际板书的时候就可以做好大致的布局细分。关于板书的样例如下（用A4纸打个样）：

4）“Picture-理方法”：有了领域专家的故事讲解及板书的基础，萃取师在这个时候应该基本可以归纳出完成一个具体“故事单元”的基本方法了。这个过程是在领域专家介绍故事过程中逐步勾勒出来的。

如图，基于故事线的分析，我梳理了完成项目的几个关键步骤：规划、握手启动、产品/运营筹备、上线/监控、收尾。如果在梳理步骤时遇到1~2个不太理解的问题，完全可以现场请教领域专家，甚至让领域专家一起看看怎么提炼更为合适。最后在这个环节，很重要的是请领域专家确认提炼出来的关键方法步骤是合理的？用语在用户群体的话题体系里是否是准确和容易被理解的？

5）“Audit-挖经验”：有了方法的大框架，挖经验也就了有锚点，这一层比较偏实战，过程很简单就是对话引导，比较有挑战的其实就是在引导结构及引导问题的设计上。在实际挖掘经验是我一般会分四层结构来收集整理领域专家的经验，分别是：①关键环节具体方法，②难点/卡点/例外情况，③心得 ④工具/模版/推荐的方法论和书籍，下面我分别介绍一个这四层的概念以及我常用的引导问题。

① 关键环节具体方法：指的是针对所提炼出来的方法步骤（为与子环节的方法步骤区分，这里我取一个名字叫顶层方法步骤）。方法步骤就像一个树状结构可以逐层往下下探挖掘。结合前期用户需求调研时收集到的用户需求，以及在经验萃取目标产出的设计，萃取师在这个时候就要往下下探专家经验。

例如用户需求反馈合作方配合意愿度比较差，经常推一步走一步，那针对这个问题萃取师是可以基本定位到“握手启动”和“产品/运营筹备”这两个环节需要更为详细的方法的，就可以与领域专家深度交流。又或者如果结果交付物中明确设计了之后把方法拆到2级或者3级的颗粒度才能满足这次经验萃取项目的要求，那么每一个顶层方法步骤都应该被再进一步打开。在这个环节，我最常用的引导问题：

看起来顶层方法就那么基本，但实际过程需要投入的工作还是很多的，你能给我讲讲你认为XX步骤的最主要目的或者完成的标准是什么，以及你是怎样一步步完成XX步骤的工作的吗？

②难点/卡点/例外情况：顺着讲方法是经验的第一层面，而往往更多的经验植根于遇到困难和异常情况时怎么处理。在拆解完重点步骤后，我通常会基于重点步骤下探一层实际工作中的挑战（难点/卡点以及例外）情况。这里具体又分两步，一步是Q出难点/卡点及例外情况，一步是追问解决的方法和建议。以下是我常见的引导问题：

第一步：Q出挑战

1.看起来方法步骤都比较清晰，但是从前期访谈过程中就知道实际执行过程很难总是一帆风顺，你在这个过程中遇到过什么难点/卡点或者例外的情况吗？

2.在这个过程中，你有遇到情绪特别Down，压力特别大的时刻吗？当时你主要遇到了什么问题，可以给我讲讲吗？

第二步：追问挑战的解决方法及建议

1.针对遇到的这个挑战，你当时是怎么解决的？

2.如果这个问题再来一次，你还会有更好的解法吗？

3.你认为这个挑战是否可以提前预防，应该如何预防？

4.假设现在有机会让你回到工作之初，针对这个挑战你回给自己什么建议，提醒当时的自己要注意什么？

③ 心得：讲了顺境的步骤，有了逆境的应对，接下来回到整个任务上去看，是否有一些整体性的建议和心得让类似的工作得以更顺利的进行。

1.假设现在有机会穿越时空让你回到工作之初，针对这个挑战你会给自己什么建议，提醒当时的自己要注意什么？

2.如果你有一位好朋友马上要迎接和这个项目相同的战场，你会给他哪些重要的建议和或提醒他重要的注意事项？

3.你认为这个挑战是否可以提前预防，应该如何预防？

④ 工具/模版/推荐的方法论和书籍：领域专家自己可能擅长借助一些工具，沉淀了一些模版，或者阅读过很好的方法论或者书籍。这些可能都是花了很长时间积累来的“宝藏”，如果用很短的时间可以帮新人积累起常用的工具、模版、方法论和书籍工具箱，会节省很多新人的时间。

而针对工具、模版和推荐方法论的价值与解读又可以作为进一步挖掘领域专家经验的入口。不过实际在我跑下来的项目中，因为时间关系，很少会对工具、模版或者推荐书籍再进一步的展开。常用的引导问题有：

1.在XX这个过程中，你会用什么别人没有用过的工具来给自己提升效率或者提升质量吗？

2.你在这个过程中是否沉淀了一些可以重复使用的模版？

3.这个过程中，你有没有发现一些大咖或者书籍沉淀的方法论对有效完成这个任务很有帮助？

4.为了做好XXX，你有一些推荐的书籍建议新人阅读吗？

6）校准、道谢及额外专家建议：以上完成“SPA”后，单次访谈的经验萃取主体就基本完成了，不过在最后如果有时间还是建议和领域专家校准一下整体的收获。

在这个过程领域专家可能发现有的地方讲得不够好希望校准，也有可能在整体回顾的时候发现有重要的遗漏进行补充。

除此之外，一般我还会和领域专家道谢并介绍项目的后续环节，今天花费了1~2小时的交流内容会被怎样的用起来，让他充分理解自己在项目中的位置以及长远意义，而一定不仅仅只是一个被萃取的“工具人”。同时我还会问一下领域专家，针对今天的，某些话题是否有建议我们另外萃取的专家，这时候相当于我们进一步借助专家的力量挖掘组织内部的领域专家。而这些往往在前面需求分析环节不一定能做得很透。

“Step5”的Tips：

①除了向领域专家获取经验，还可以反向把一些好的经验或者思路反向输入给予领域专家输入，形成更紧密的互动与联系，以便打开更大更深的交流空间。②萃取不是抛一个很难的问题去让专家去帮我们思考。而是萃取师通过提问的艺术，尽可能让专家很舒服自然的陈述出自己的经验。回答一些“不太需要经过思考”的问题。

Step6：打磨经验认知

上一步我们完成了一个1对1专家访谈，但是经验萃取往往是由多个专家萃取的经验综合来完成的。与每一个专家的访谈可能都会有一个方法步骤及四个层面的内容提炼。但是经验萃取师的一个很重要工作就是将这些宝贵经验整合起来，成为质量更高，整合性更好的输出。Step6这一步强调的是，每完成一个或者一天的萃取访谈，萃取师应该借由对领域专家输入的梳理整理，为自己构建萃取项目的经验认知框架。通过我会考虑以下几个内容：

• 顶层步骤与框架如何：基于截至目前的访谈，如果要萃取一个统一的整体方法步骤，这个顶层方法步骤框架应该是什么？
• 知识经验要素如何：为了更好的传递方法步骤内的具体经验，我应该针对每一个方法步骤沉淀哪些关键知识要素？（例如：方法描述？执行难点及解决方案？实践案例？执行流程图？）
• 是否有遗漏的经验：目前有哪些方法步骤经验萃取得还不够完整清晰，需要在后续访谈中重点萃取？目前有哪些方法步骤经验沉淀萃取得较为完整了，后续已校准纠偏为主即可？

带着这些问题进入到下一轮的萃取中，直至核心经验均被提炼。

九、Structure（结构化阶段）

结构化阶段的重要目标是让萃取师萃取出来的最佳实践经验通过用心的组织、包装、呈现变成好用的知识传播素材和物料。

Step7：提炼整体产出结构

这一步的工作其实和Step6较为类似，是Step6持续累积的结果。

为了产出较为完整的知识结构，这里有一个较为常见且确实好用的模型是“ASK”模型，这个模型认为员工的岗位能力应该包括态度（Attitude）、技能（Skill）和知识（Knowledge）。

例如一个销售在学习销售知识时，在态度层面他要知道向客户介绍产品功能的重要性和必要性，在技能层面他要知道如何与客户启动对话，在知识层面他需要学习常见的销售形式以及不同的客户分类。ASK模型就像是你在教别人提升一个能力时，先讲为什么（Why/Attitude），然后去讲怎么做（How/Skill），同时辅之以该工作相关的知识（What/Knowledge）层面的教学，三管齐下传递经验，三者往往缺一不可。

随着萃取师在萃取过程中的不断整合积累自己对领域的认知并不断沉淀访谈来的经验。原始素材已基本齐全，这一步的核心工作是对不同的传播载体明确好输出的结构。例如：

针对“案例集”类型的交付物，随着经验萃取的深入，我们发现针对不同的案例的“执行流程”、“职责分工”、“执行周期的评估”是难点，同时在过程中发现有5~6个难点是较为通用的难点。最终我们设计了如下的结构来承载经验：

针对“录播课程”类型的交付物，通过需求分析及经验萃取过程发现基本方法大部分人都能掌握或者通过自学来提升，但最难的往往是工作中处理工作沟通、协作以及突发场景时经验太少无法确保整个交付的效率与质量。那么在课程设置上，我们可能就要压缩方法步骤介绍的时间，增加工作沟通协作技巧的内容比重。

比如总共10节课，前5节重点讲方法步骤，后5节面向最高频且最容易导致业绩差距的难点按主体展开一节课解决一个问题，同时在前5节课就在内容上设置扭转不愿意沟通和协作的“思维和态度”的课程。通过这样的组合拳来提升团队接受并掌握协作能力。甚至萃取师还可以建议需求团队增设线下工作坊课程在提供更多的案例现场教学。

Step8：巧妙设计包装知识

整体知识框架设计好后，在填充如内容，一般来说一个萃取案例就可以达到75分了。但是萃取这门艺术很重要的一个点就是如果让知识更容易得被传播并运用起来。扎实的内容可以让用户在授课过程中获得收获，但更牛的内容是让用户可以更容易得记忆和提取。文章开头的“伸手要钱”，就是一个很生动的通过包装让知识容易被记忆和提取的例子。主要有两个重要的方向来包装：

• 通过生动直观的图示来包装：例如与其用大段文字来介绍项目管理中不同的干系人大的沟通原则是什么，就不如用“利益相关方矩阵”展示来得直观和易于记忆。类似的还有波士顿矩阵、商业模式画布、冰山模型、PDCA戴明循环图这样的例子。实操上有一些值得借鉴的方法，最常见的一个方式就是结合你的方法论的要素有几个要素，然后去找有相对应元素的图形来展示，例如如果有五个要素，那你可能可以去开发一个五星模型，如果留个要素可以开发一个六边形模型。当然除了形状外其实还有图形之间的关系（例如包含、杠杆）等。
• 通过有趣易记的文字来包装：例如互联网常见AARRR，战略常用的PEST、SWOT，以及我还尝试在《从运营到产品到PMO，我是如何实现职能转型的》中提炼过一个关于理论到实践迭代的“ACES”思维和用于知识沉淀的“5T”框架。实操上有一些值得借鉴的方法，如“英文组词法”（如PEST）、“谐音组句法”（如伸手要钱）、“形象类比法”（艾迪斯在企业生命周期中，将企业比作人，分为各种生长阶段）、“三字经法”（把核心方法步骤提炼成三个字的动宾短词如“建团队”、“做启动”）。

这里就需要充分发挥个人的文字/图形以及关联逻辑想象力了。更多的可以阅读以上推荐两本书。实践中我用得最多的要主要有：

• 图形相关-流程图、循环图、支撑图、关联模型图。
• 文字相关-英文字母法、三字经法。

Step9：做好经验审查确认

经验审查是确保经验萃取输出质量的重要步骤，细心的你会发现我在每一次萃取访谈过程已经植入了两类校准。一类是每次访谈最后的校准，一类是通过在靠后的受访专家访谈时对前期整理的认知的校准。而本步骤提到的环节，更强调正式的项目组评审。为了避免大范围返工，我一般会设计2轮以上的评审。至少一轮评审产出样例、一轮评审最终产出。

• 产出样例指的是我们针对每一类经验萃取交付物都采用一个Case打透，产出到接近最终产出的环节，然后做评审。这样避免花了大量工作整理完所有萃取确无法满足管理层要求。
• 最终产出的评审主要目的是用于最终确认，也是结项交付的一个重要依据。

针“Step9”的Tips：①提前预约评审组时间，如果可以的话可以前置预约一些配合度高的评审委员提前交流。②越接近实物的交付体感可能越强烈，如果条件允许，不要吝啬于打印或者精细的材料打磨。

十、Transter（产出传播阶段）

该阶段的核心目的就像物流的最后1公里，往往需要付出较大的成本，但如果不做好前面的过程付出全都白费。一个完美的经验萃取也可能毁在落地传播阶段。因此萃取师还可以在经验萃取已经产出准备传播的这个阶段，为经验再多送一程，这个可以结合项目约定来进行。这部分不计划占用过多的篇幅，更多的希望与大家交流助力经验走好最后一公里的意识。

Step10：助力经验推广工作

在我的实际经验里，伴随着最终交付物的评审，我会伴随着产出一份建议推广方案。我们会结合组织的实际情况去思考这个产出可以被暴露、被强调、被运用的场景去给客户做推荐。主要从以下几个方面：

1. 会议方面：项目成果分享会、项目成果汇报会。
2. 沉淀层面：及时介入团队的知识管理系统、作为超链接植入各类相关流程产品。
3. 培训组织：推荐团队及时进行培训组织及测评。
4. 办公环境：电脑桌面，宣传栏，企业内广告位、内部推文等各层面展示方法论，并附带二维码链接扫码学习等。

Step11：跟踪经验推广效果

最后根据“项目解决方案效果评估方式”萃取师按照计划进行效果评估，这是对项目的负责也是对萃取经验进一步提升的机会。

十一、4个“Takeaway”

① 4阶段11步经验萃取流程

② 4个指导思想：产品思维、不吝交流、项目思维、回归组织

③ 视觉引导：充分运用视觉引导让你的萃取过程事半功倍

文末：经验萃取这个技能，不是什么高深莫测的学问，是实实在在敬畏经验，传递经验的过程，就像人人都是产品经理，事事都是项目管理，我觉得经验萃取也是一个在很多方面都是适用且值得的“艺术”，愿这篇文章对你认识并开始在工作或生活中运用经验萃取有一点帮助：）

十二、篇头思考图-答案

例子1答案：句式“一个时间点+一件小事+形容润色+海誓山盟”。

如：“四年前的一个早上，你忙碌着为我准备早餐，看着你的身影，我仿佛看到了天使–美极了！那时我便默默对自己说，这就是我要用一辈子去疼爱的人”。

再如：“还记得那个下雨的夜晚，你在电话里一遍又一遍地嘱咐我要赶快吃药，好好照顾自己，听着你焦虑的声音，我在心里默默地想，这应该就是我要共度一生的人吧”。

《最佳实践萃取》孙波著

例子2答案：记住出门前“伸手要钱”。伸=身份证，手=手机，要=钥匙，钱=钱包。