受大环境的影响，项目管理必备的基本功，下文笔者从“宏观逻辑”和“微观体感”两个角度进行介绍等内容，大家一起往下看，了解更多知识吧！

在这篇分享中我将介绍：①通过“宏观逻辑”和“微观体感”两个角度尝试介绍为什么项目管理越来越成为个人必修的基本功②同时也将通过阐述对“广义的项目管理”的理解，介绍我对“组织的项目管理基本功”的思考

这篇文章逻辑其实并不复杂，为了节省大咖们的时间，此处结论先行：在适者生存原则下，为了适应外部环境，组织通过灵活扁平的结构和持续变革来拥抱变化。而这一适应性行为让天生“适应不确定性、擅长支持横向协作和业务变革、提升战略落地确定性”的项目管理成了一门人人必修的基本功。

如果你觉得对组织或者项目管理“新人”有帮助，欢迎转发：）

选读插播：先让心静下来

如果可以，无论你在地铁上、公车上还是有点吵杂的咖啡店里。你可以和我在落笔这篇小文一样，尝试的用10秒钟，闭上眼，深呼吸一口，想象自己坐在最舒适的书桌前，桌面上放着一杯热气腾腾的茶或者咖啡（或你喜欢的任何饮品），窗外阳光明媚，绿叶清和，静静的。然后我们开始下面的内容。

一、“宏观逻辑”视角看项目管理重要性

1. 环境的特征－变化快，竞争激烈

UVCA和BANI的环境特征因被各种行业报告引用得，相信早已被大家所熟悉，我们确实在面对着这样一个充满挑战和变数的时代。但讲项目管理为何越来越重要这件事情，可能都还不需要这么多维的分析就足以讲得清楚。

这里我们取其中最容易获得体感的“环境变化快了”以及”竞争变得激烈了”两个特征回顾我们所处的环境，同时再强调一点对这两点特征的促进因素”信息技术”，我想从这三点应已足以支撑我们后续对于项目管理重要性的结论。这当中的推演逻辑让我在以下三个小节娓娓道来。首先我们通过举例“对齐”一下对这两个特征及一个因素的理解：

环境变化快举两个例子。如大家所能看到的，国内外形势、政策上，2021年“教育双减”、“HW被列入实体名单”、再到7月发布的《生成式人工智能服务管理暂行办法》。

再如“短视频”瓜分了“图文媒体”，“直播”瓜分了“传统电商”，甚至已经开始切入生活服务等更多赛道，而这一年最火的技术创新可能莫过于AIGC，GPT3.0/3.5/4.0/4.0turbo能力迭代到让人不免担忧之快。这是我们看到政策上，社会生活上，以及技术革新上一些很生动而具体的例子，都在反应这环境变化之快。

那竞争激烈的例子可能就更形象了。雨后春笋般的新能源汽车品牌、大模型创业公司、咖啡连锁品牌、大厂环顾的社区团购、字节切入生活服务、美团切入直播短视频、新东方搞直播、猿辅导做咖啡…。如果说世界一直都在变化，变化是常态。

但我想多补充一句的是，可能我们需要再看看“加速度”，咱们所听说的连锁咖啡品牌有多少是最近才冒出来进入我们的眼帘？新能源汽车品牌呢？那一溜“AIGC元年”的大模型公司呢？仔细想既让人兴奋服务的多样化，也不由觉得竞争是真的卷。

“信息技术”的发展，应该说一部分铸就，一部分更是“发酵”了环境变化快和竞争激烈这两个特征或者形势的发展。更扎实的底层技术更便宜的技术成本，降低了应用开发门槛，让更多人可以以更多的门槛参与到竞争之中（如“一键开店”，“AIGC”）。

更完善和便捷的信息网络，消除了更多的信息不对称性，也一样打破了很多竞争优势，加剧了竞争（如餐饮等进入门槛相对低的业务，潜在进入者可便利的通过观察平台数据指导开店”）。把我们带入了一个较以往“变化和竞争都更快”的我们正生活着的时代。

2. 组织的适应－扁平化、项目化

如果你也相信“适者生存”这个大逻辑，我相信你已经Get到下一步的推演逻辑。一个组织为了生存和发展，就一定逃不开通过“演进/变革”去适应环境。

随着外界环境、业务以及企业发展阶段的变化，组织总是在不断演进的。

从组织结构上看，过往企业的组织演变通常会遵循着从早期的直线型，到职能型，一直发展到事业部制的大逻辑。随着进一步发展，事业部底下通常又会因为管理颗粒度的下探及分工边界的明细，逐步加深纵向的层级，也可能会发生横向山头林立的情况。

但现在我们会看到许多企业为了应对环境和竞争的快速变化，正在通过控制层级来加快自己组织的灵活度，包括互联网企业、传统企业的创新事业部，甚至也会有亚马逊这样鼓励使用STO（单线程领导者）模式来推动创新业务的专门的机制。

这就是我们所看到的组织扁平化。扁平化这个词其实也已经被提及很多年，它可以通过减少上下决策的层级，加快决策响应效率，同时缩短管理者与“实际业务”的距离，加强对一线作业/业务的体感以更好的进行正确的指挥和决策。凡事必有两面性，提高扁平化通常会带来管理宽幅以及横向联动的增加，很明显的一个体感就是横向协同多了，会议多了。这通常也引导组织引入了第二个适应性动作：项目化。

3. 工作的特征－模糊高、强协同

关于为什么组织需要更“项目化”的开展工作，除了平衡扁平化带来的协同难度外，从组织的工作特性说起可能是另一个更鲜活的视角。

从协作形式上看，过往企业可能更倾向于精细化管理，有完善的SOP和分工来组织工作和产出。但随着竞争加剧，整个市场的供需格局也发生了很大变化，大部分行业已经由原来的产品主导的生产形式不得不调整为需求主导的生产形式。现在我们可以看到：

1）工作模糊度及横向协同需求增加

一项老板交派的任务很难在顶层就拆解到专业分工、职责岗位上，有时还可能需要“一边做一边试一边迭代”。组织很难保持一个可以长期有效且事无巨细的SOP和分工，这也引发了横向协同需求的增加。

例如老板说：“用户的购物体验今年反馈非常不好，XX，今年你重点抓一下这个事情”。“体验”二字谈何容易，就算加上用户购物体验也可能涉及交互界面、产品质量、履约能力、客服服务等多个板块。怎么评估、怎么分析、怎么拆解、怎么协同？

2）管理者精力有限

为了持续吸收环境信息、思考应对变化的对策并进行决策，以及顶层的组织治理工作，很多管理者精力已经“”透支。在项目过程中，我听过一个很有意思的管理者反馈大概是这么说的“现在唯一卡点就是，一天只有24小时”。

至少因为以上两个原因，各级老板没有办法再像以前一样，来了一个任务我就拆解成几个子部门的专业任务安排下去等着回收结果。

因为这个任务的内容可能大家以前都没做过，即使知道，它的产出方法和分工和以往也不一定相同，需要投入精力去研究。且管理者也不可能总是为了一个新任务就去调整一次组织结构来应对。所以项目化就派上了用场，且这个项目化的管理主场不能再像以往主要悬再高层。

现在，虽然决策仍然在高层，但研究分析、制定规划、拆解任务、横向沟通的战场已经下沉到了一线管理者甚至执行层（我喜欢把这个现象叫做“项目管理下沉”）。

因为项目作为一个临时性组织，可以组一个临时团队，定一个临时目标和分工，不会对实体组织结构那么伤筋动骨。且即使实体组织希望变化，项目管理也可以作为先导试点，最后把项目组织结构实体化（这其实就是项目管理用作组织变革的一种方式和价值）。所以对管理者来说就变成了应对灵活变化的环境的“不二法宝”。

我理解这就是组织演进过程中会常用到的“用软机制来平衡硬结构”的策略。随着机制逐渐被更广更深入的理解和接受，组织也可能会进一步演变形成矩阵型组织。

而为了支持组织的项目化，并承接好项目管理职责“下沉“的趋势，项目管理也就自然越来越成为个人的基本功，不再是管理层才需要掌握的“”专利。

二、“微观体感”视角看项目管理重要性

如果说从逻辑推演看，还不够有体感，下面我尝试分享这两年看到的管理层和执行层两个维度所面临的“相关挑战和痛点“，进一步让我们感受项目管理越来越成为基本功这一趋势（以下罗列一些较有体感的相关挑战，而非所有挑战）。

1. 管理层的相关痛点和挑战

挑战：

①精力有限。大部分精力聚焦应对变化、组织的治理、关系的链接，剩余精力相当有限。

痛点：

①好不容易想清楚如何应对环境变化和竞争，但无奈要落的任务，当前组织似乎落不下来。

②想找一个人能独当一面代为承接任务落地的人，但似乎没有合适的人选和机制来支持，还是要花费很多自己的力气辅导，精力甚至有增无减。

③有人帮忙把事情接过去了，可是工作不够专业，目标定不清，策略搞不明，风险不及时讲，出了问题我该打谁的“屁股”？

2. 执行层的相关痛点和挑战

挑战：

①工作的完成对个人能力要求增加，除了专业能力还需管理和协同能力

②缺乏组织架构方面的授权，协同开展工作难度加大

痛点：

①老板上来就交代一个很大的Idea，但范围和目标都不清晰，我该怎么入手。

②一个任务看起来需要很多人协同，但我该如何组织起这些同事一起工作呢？

③原本只是一个领域专家的我，现在接了一个项目，目标应该怎么拆，项目团队如何组建，过程如何有效跟进，有人不配合工作我该如何处理，一头雾水。

三、项目管理正越来越成为一门基本功

综上所述，我们小结一下：在适者生存原则下，为了适应外部环境，组织通过灵活扁平的结构和持续变革来拥抱变化，而这一适应性行为让天生“适应不确定性、擅长支持横向协作和业务变革、提升战略落地确定性”的项目管理成了一门人人必修的基本功。

1.  站在组织视角看“项目管理能力”

其实对于现代企业来说，项目管理不仅是个体的基本功，如果你的组织认同项目管理这个方式并选择了它来帮助你时，它同时也成了你的组织需要去考虑的一项基本功。借着这一小节是想介绍一个概念，即：组织的每个人都有良好的项目管理基本功≠组织有良好的项目管理基本功。

在提及个人项目管理基本功时，大部分时候我们谈的是“单项目管理”，也就是PMP里教授的主要内容范围。我把这个概念称之为“狭义的项目管理”。

让我们再想想另一个语境，如果一个事业部负责人招了一个事业部项目总监，并嘱咐他：“XX你好好干，我们事业部的项目管理水平提升就靠你了“。你认为这句话里提到的项目管理和刚才的一样吗？在我看来，它们是不一样的。我把这段话里的项目管理称之为“广义的项目管理”。

备注：上图中看到的不同层级人员可能对应的战略落地层级和项目管理方法层级，是一个我更常感受到的匹配示例，实际组织内和实际工作中可能会有一些调整或不同。

我所理解的广义项目管理是：“广义的项目管理是一整套以项目为主要管理视角的帮助组织进行战略落地的方法体系。”

其实在项目管理领域里，在单项目管理之上还有三个层次概念，叫做项目集、项目组合和组织级项目管理。它们通过增加额外的管理维度和方法来帮助管理者进行更为全面的项目管理以支持组织战略落地。如果你是一个高度依赖项目进行战略落地的组织的管理者，强烈建议你做一下了解：）它说不定可以成为你增强自己组织战略落地确定性机制的重要组成。

2. 项目集、项目组合及组织级项目管理的概念

项目集：经过协调管理以便获取单独管理这些项目时无法取得的收益和控制的一组相关联的项目。

项目组合：PMI对项目组合的定义为即组合是项目和/或项目群以及其他工作聚合在一起，通过有效管理以满足业务战略目标。而项目组合管理是对项目组合的有效管理，PMI对组合管理的定义为即项目组合管理是指在可利用的资源和企业战略计划的指导下，进行多个项目或项目群投资的选择和支持。项目组合管理是通过项目评价选择、多项目组合优化，确保项目符合企业的战略目标，从而实现企业收益最大化。

来自于百度百科词条：“项目集”、“项目组合” 20231118

组织级项目管理：组织级项目管理（Organizational Project Management）是指立足于企业经营的视角，以企业价值最大化为目标，组建企业级的项目管理体系，推行泛项目化管理，实现内外部资源优化整合，及时把握市场和客户需求的变化，做到快速反应、知情决策、精准执行，最终实现企业的战略和经营目标。

来自于百度百科词条：“组织级项目管理” 20231118

看完这几个概念后，你可能会在想，我的组织在做这个管理吗？我的工作属于什么？几年前刚接触这几个概念时，我时常也在纠结我手头做的事情到底是单项目管理、项目集管理还是项目组合管理。我发现这样的思路通常不具备实操意义。

后来我转变了思路，在我看来认为项目管理是一门实战学科，因为比较实战甚至有些没学过项目管理的同事也实际在做着类似的工作。

所以比较建议的方式是以结果为导向，去看为了让我负责的这摊事情更有保障的落地，到底我在哪些地方的管理需要加强。其实你会发现，不同层次的管理其实就是增加了不同的管理视角、目标和工具方法，以确保不同性质或者颗粒度的任务得以有效落地完成。

然后最终我会根据我所使用的方法、视角去定义我的工作处在哪个层次，以及有没有更适合的层次和方法有助于我，而不再是纠结于我已经在做的是什么层次的管理。

例如：如果我用了类似在项目集管理中会使用的“收益实现地图”的工具方法，去拆解目标和举措并持续进行管理，那我认为我就至少是在做项目集管理的事情，当然在具体项目中依然需要使用单项目管理的一些方法。

介绍了这么多，其实主要就一个目的，希望为项目管理这一套较为体系的概念刷刷脸，铺铺殿，也为一些在组织上因组织环境不支持而难以发挥更大价值的项目经理“发发声”。

尽管很多管理者已经意识到项目管理的重要性，但组织真正想做好项目管理，其实可以做的除了给自己的下属推项目管理培训外，能做的和能探索的事情还有很多，无论是组织架构、考核激励、文化氛围还是流程机制等等。如果对这个课题感兴趣，你还可以给组织做一个OPM诊断，去发现更多的可能。

四、后序

项目管理的实用性及重要性已经越来越多的受到认可，不过好的方法如何被个人和组织适配并用好仍然有很长的路要去走，很多的实践要去做，很深的思考要去想。在这篇文章最后，最近的一个小心得，一个小Tips：

• 小心得-“把项目当创业”：组织变革总需要一个过程，项目管理有时也是助力变革发生和落地的工具。有时组织可能没太准备好完整支持你，如果改变不了也没关系，既然你深思熟虑后仍相信和坚持，那就尝试抱持着创业精神来做你面对吧，谁让我们有一颗变革的心呢，抱持着创业，一切也就没那么累了，加油。
• 小Tips-（To 希望深入探索项目管理的组织管理者）：如果项目管理对组织确实重要，别忘了除了单项目管理，组织还有项目集管理、项目组合管理以及组织级项目管理的概念值得你品味探索，OPM诊断可以研究一下~