组织设计是一门不小的学问，如何科学地建设用户增长团队，更是需要一定的策略和方法。这篇文章里，作者便结合以往的经验和认知，分享了他关于如何建设用户增长团队的一些个人看法，一起来看看吧。

Hello大家好，三白又回来给大家交付用户增长系列的内容更新了，上期三白分享了《鹅厂人的用户增长方法与实践》一文之后，收到了很多来自粉丝的好评，很多人通过微信私聊告诉我受益良多，之后也收到了不少热心粉丝的催更提醒，让我更加有动力持续的更新，最近因为一直忙着研究学习AI相关的知识所以增长相关的话题更新的不是很及时，在此跟支持我的朋友说声抱歉！

因为近期和我私聊交流的朋友里面有比较多的同学咨询到关于增长团队里面，各个团队之间分工和职责怎么划分的问题，所以在这篇文章，我将围绕着《如何建设用户增长团队》这个主题，进一步分享关于用户增长知识框架的内容，本文全文9000+字，预计阅读时间需要半小时左右，希望对大家有所启发，让我们一起再次开启增长的学习之旅吧！

写在前面的话

1. 再次回顾用户增长知识框架

上次提到，关于用户增长的整个系统的知识框架，我准备了5个主题的分享，包括用户增长6步法、如何组建用户增长团队、如何科学的做AB实验验证增长策略、用户增长常用数据和运营工具、如何颠覆创新寻找第二增长曲线。

其中最核心部分的内容用户增长6步法已经在《鹅厂人的用户增长方法与实践》一文中详细阐述，本篇内容我们接着这个框架，重点分享如何组建用户增长团队。

2. 你将收获到什么？

本文分享的内容，预计将帮助到如下几类用户群体，你将收获如下的内容：

1）奋战在用户增长一线的产品和运营同学

相信大家一定经常深受关于产品、运营的组织分工和边界问题的困扰，比如大家会觉得团队之间经常会有职责不清的情况、会经常吐槽团队相互扯皮的事情，甚至觉得很多想法和策略一涉及跨团队的合作，就会出现难以推进的情况；这些本质都是因为用户增长团队的组织架构设计不合理的问题。

2）企业负责人或者人力资源负责人

正在考虑企业的用户增长团队组织架构设计或者组织架构优化的企业负责人或组织架构设计负责人，经常困扰大家的是，用户增长团队的组织架构究竟应该如何设计才能真正的驱动产品增长？各个团队之间应该定义什么样的业务指标才比较合理？团队之间应该如何协作和分工才能减少内耗？

3）企业用户增长团队负责人

用户增长团队的负责人也经常会头疼的问题是，增长团队应该涉及哪些业务，应该如何布局业务模块，才能确保抓住增长重点的同时，也能多线布局增长。

3. 一张脑图概括全文内容

同样的，为了节约大家阅读的时间，我把全文的核心要点概括为如下脑图，帮助工作匆忙的朋友可以先一图概览所有核心信息。

一、科学的组建用户增长团队的重要性

很多用户增长团队的失败首先是从失败的增长团队组织设计开始的，三白在过去8年里，经历了3段从0~1的用户增长团队建设的经历，见证过不少因为增长团队设计有问题而带来的坑，所以深刻感受到从一开始就合理的设计好用户增长团队的重要性。

对于科学组建用户增长团队为什么重要，主要体现在如下5点：

1. 确保组织运作是真正围绕着用户增长！

大家都知道屁股决定脑袋这个道理，组织架构的设计就是在设计各个团队的位置，你给团队定什么样的指标，决定了他们会思考什么问题，所以如果你的组织结构设计里面某一个团队完全可以不管增长的目标，那这个团队一定不会想增长的问题，甚至可能站在增长目标的对立面；

“举个以前我经常碰到的例子，以前作为运营团队，我们经常会吐槽产品不关心用户增长，只知道持续的新增和优化产品功能；对于运营提供的各种增长建议也只是听听而已，听完还是按照自己的产品规划该干什么就干什么。”

所以一旦当关键团队不把用户增长作为自己团队的业务目标，组织的运作就会偏离用户增长，这基本就预示着失败的开始。

2. 有利于形成良好的用户增长文化！

合理的用户增长团队组织架构设计，能够把大家绑定在一起，形成充满激情和工作成就的用户增长文化，这种情形以前在硅谷的创业公司非常的常见，反而是这几年在国内大公司越来越少见了，大家更像是按部就班的做自己分内的事情；良好的增长文化会促进团队的成员迸发出很多有创意的用户增长idea。

3. 减少团队内耗，形成驱动增长的协作机制

当然，合理的组织架构设计，也必然带来团队协作顺畅，减少内耗的好处，这点相信太多人感同身受；

4. 确保有效的增长策略的策略顺利落地

很多增长团队的架构设计之所以失败，就是因为导致团队内的用户增长创意无法执行落地，极大的挫败了团队成员的积极性；比如你提了一个可能是有效的增长idea，但是因为这个事情可能需要跨团队支持，而配合团队以资源有限为理由完全不评估你的idea直接拒绝，并且你也没有渠道能对此表达抗争，最后就可能导致很多有机会成功的增长idea落空，很多团队成员也可能就此摆烂；

5. 确保正确的决策机制和资源投入

最后一点，合理的组织架构设计也是为了确保能有正确的决策机制和合理的调配资源，比如产品团队的产品规划和运营团队的运营规划究竟是否合理，如果两个团队的组织设计都是围绕着增长，那么在资源决策上会自发的向有利于增长的策略倾斜，相反如果大家各自为政，自然资源决策会大相庭径；

二、大厂们的用户增长团队组织设计

1. 腾讯的用户增长团队组织架构是怎么设计的？

我们先研究一下鹅厂的用户增长团队的组织架构是怎么设计的，在对比腾讯内部多个增长团队的架构设计后，我把其总结为如图所示的结构：

腾讯作为大厂通常每个产品中心的员工人数都比较多，所以基本会采用产品、运营、数据、研发各设部门的方式来设计，而用户增长团队，也一般都会放在运营团队，并且增长团队会按照新客获取、老客激活留存、品牌运营、生态运营、运营效率分模块的方式下设小组。

这种架构的设计，用户增长团队其实没有非常强大的组织地位，在资源调动和决策能力也比较有限，并且用户增长团队、产品团队、数据团队三者之间通常是相互协作和配合为主，但是本质上，大家其实各自为政；所以这种方式对于构建增长驱动的机制而言很依靠团队之间的配合协作；对于这种组织架构的设计方式的优劣情况如何，我在这部分暂时先不做描述，第三部分我会重点阐述。

2. 国外的用户增长团队组织架构是怎么设计的？

然后我们再看看国外的用户增长团队组织架构设计的案例，我们以FaceBook和Linkedin这两个公司为例：

先看facebook的用户增长团队情况，和国内大厂不同的是，Facebook的整个组织架构设计就是围绕着增长这个核心来的，用户增长负责人的权利和组织定位比较高，直接汇报给CEO，并且值得关注的是，产品团队也是挂在增长团队下。

然后我们再看一下Linkedin的用户增长团队设计，与Facebook类似，Linkedin的产品负责人就是用户增长的第一责任人，直接汇报给CEO，稍微有些差异的是Linkedin的用户增长团队更多的是按照AARRR或者说用户增长来源的方式设计，不难看出其用户增长的逻辑思路就是增长要依靠SEO等自然新增、用户的裂变新增、以及新老用户的持续留存。

看完了国内外用户增长团队组织架构设计的案例，第三部分我们开始阐述本文最关键的部分，究竟我们应该如何合理的建设用户增长团队。

三、如何合理的建设用户增长团队

1. 用户增长团队的组织定位是什么？

1）明确用户增长团队的组织定位的重要性

我收到过不少来自公众号粉丝的咨询问题中绝大部分关于增长团队的组织架构的问题概括起来不外乎如下几种情况：

“增长团队和产品团队怎么分工，边界如何划分？”“增长团队要做的事情感觉好像很不清晰，在组织的位置很尴尬？”“运营和产品之间总是有很多相互扯皮的情况，内耗很严重？”“各个团队的指标应该如何设计才有利于产品增长？”……

这种现象非常的普遍，我相信是大部分企业都会存在的问题，这其中最主要的问题还是因为企业在设定用户增长团队的时候，并没有给用户增长团队一个明确的组织定位，大部分企业组织只是依样画葫芦，觉得用户增长很重要，得要有一个团队负责一下，然后听起来这是好像偏运营，然后就在自己的运营部门里面设计一个用户增长的团队，这基本就是往后所有让人头疼问题的开端。

所以，在设定用户增长团队之初，明确用户增长团队的组织定位非常重要，企业负责人应该明确用户增长团队应该在整个公司业务中扮演什么样的角色。

2）现实中大部分公司的用户增长团队的定位是什么样的？

在我过去的几段工作经历里面，我所在的公司的用户增长团队的组织架构的位置，基本上如下图所示：

这种方式的特点是用户增长团队通常放在了一个运营部门，为运营部门里面的一个团队，也就是说首先就将用户增长团队定位为一个运营团队，甚至夸张一点讲，组织设计者就认为用户增长的第一责任人就应该是运营团队，用户增长团队可以通过运营内部拉通，以及和产品团队的协同配合共同驱动增长；更离谱的是，公司甚至直接给这个团队的设定的目标就是公司的用户增长规模的指标。

这种方式个人认为存在如下几个问题：

① 用户增长团队不是单纯就是一个运营团队

首先这里已经存在的误区是默认的认为用户增长团队属于一个运营属性的团队，从我过去的经验看，一个产品不可能光靠运营就能带来增长，大部分情况，产品是增长的基础，运营是催化剂，因此产品也非常重要，所以把增长团队挂在运营团队本身就很不合适，这似乎是说产品团队并不需要关注用户增长一样。

② 增长团队的责任目标和决策权力并不匹配

从组织架构的地位上就可以看出来，目前的这种组织设计，用户增长团队并没有什么实际的话语权，纯粹是象征性的背负着整个公司的产品目标，却没有与目标对应的决策权力，包括产品的发展规划、研发资源的分配权力、产品增长的核心策略和方向等决定了产品增长的关键决策。

③ 一个产品是否真的通过运营就能驱动增长？

有些产品像电商、游戏、内容平台，确实其增长非常依赖内容运营和用户运营等，因此通过深化运营的能力确实是可以带来明显的用户增长的；但是像大部分的SaaS产品、工具效率产品，其核心的增长驱动其实关键是靠产品能力，这就会导致用户增长团队非常尴尬，挂着用户增长的title，却干不了太多推动增长的事情。

然后你就会发现，这个团队往往那些做市场投放等用户新增相关的业务部分职责是比较清晰的并且运营动作是能看到效果反馈的，而其他的业务往往并不清楚应该做些什么，或者干了很多事情却对增长没有啥效果和影响，如此就会陷入无效卷。

④ 增长团队的位置限制了团队思考更上层、更有效的用户增长策略

现在回头想想，个人经验之谈认为大部分企业在原有业务上的精耕细作、什么都做的方式，往往是带不了什么规模化的用户增长的，而往往能带来增长的是找准一个核心的增长杠杆点然后集中发力；并且增长杠杆点通常来源于新的目标用户、新的市场、新的技术、甚至新的模式，这就要求用户增长团队能够跳出原有的思维，以更上层的维度去思考增长策略，寻找第二增长曲线，才有可能提出真正能带动增长的关键策略。

但是现在的这种组织架构的方式，决定了用户增长团队不可能会去想大策略，也不会去探索第二增长曲线，增长团队成员的脑子被限制住了，于是又会陷入死循环，增长团队卷的不行，但是始终干不出什么业绩。

⑤ 即使能想出大的增长策略也难以推动和落地

我相信也有不少的用户增长团队会有觉悟知道出核心增长策略的重要性，并且他们可能有的时候也找到了这样的策略，但是即使如此也没有用，因为这样的策略通常不是他们能够落地的，对内需要有运营部门的其他团队配合，对外需要产品团队配合，向上又需要上层支持和拉通，策略根本无法落地执行。

3）我认为合理的用户增长团队的定位是什么样的？

谈完前面关于现有大部分企业用户增长团队定位上存在的问题之后，分享一下个人对我理解的更加合理的用户增长团队的定位的理解，大体逻辑参考下图：

① 用户增长团队应该是一个系统组织

首先我认为不能单纯的将用户增长团队划分到运营部门，也不能另立一个和产品部门、运营部门同级的增长部门，用户增长团队应该是一个系统组织，产品、运营、数据都应该是系统的一部分，由整个系统共同服务增长。

为了让各个部门能够更好的协作并达到共同服务增长的目标，用户增长团队需要有一个策略中枢，其组织架构的位置应该高于具体的产品部门、运营部门、数据部门等，我把这个部分称为用户增长策略中心，增长策略中心的成员必须由级别较高的专家成员组成，包括产品专家、用户专家、增长专家、市场专家、数据专家；通常这些人往往也是产品部门、运营部门、数据部门的负责人，由他们组成的专家团队。

② 增长团队需要具备调动资源的权力和影响力，拥有决策权

为什么要这样设计，前面我们也说到，有效的增长策略往往是站在更高层面的顶层策略设计，这样的策略，必须要由资深专家来承担，确保他们制定的关注整个产品发展的策略的合理性，其次他们必须具备调动研发资源、预算资源等的权利，并且拥有决策权，否则便形同虚设，制定的策略也无法落实到计划和往下推进执行。

③ 创始人应该牵头甚至直接作为用户增长团队的负责人

基于第二点，既然增长团队要有决策权，那么由创始人来直接牵头甚至直接负责，就最好不过了；这里引用一下《增长黑客》这本书里的一段描述：

Facebook的马克·扎克伯格就是亲身入局用户增长团队的典范。他在脸谱网成立初期就不遗余力地推动增长，从那时起他对增长工作的热情一直不曾消退。

2005年，也就是脸谱网正式成立增长团队两年之前，公司负责数字营销的诺亚·卡根向扎克伯格提出了一个能够为公司创收的想法。

卡根是第三十名加入脸谱网的员工，他认为公司需要向投资者证明他们是可以盈利的。当时，他们在公司的会议室里，卡根正在阐述他的想法，而扎克伯格打断了他，从座位上起身，走到白板前拿起一支记号笔在上面写下了大大的“Growth”（增长）一词。

扎克伯格认为，公司当时需要做的就是全力以赴扩大脸谱网的用户人数，不应该有别的想法。他在公司创立初期就态度鲜明地把增长置于包括收入在内的所有其他企业关注点之上，这正是脸谱网取得巨大成功的关键所在。

④ 产品、运营、数据三个团队的目标和发力方向一致

策略中心确定好策略方向之后，把策略任务下放到产品部门、运营部门等团队，分别由各个团队实现和执行，这样的好处是产品和运营团队至少目标一致，不会有各自规划的情况，也可以尽可能的减少业务上边界不清和扯皮的问题。

⑤ 增长运营团队依然有存在的必要性

严格来讲，像前面部分介绍到的大部分企业运营部门下的用户增长团队，顶多只能说是增长运营团队，这个团队仍然有存在的必要性，包括市场投放、品牌推广等服务于用户新增相关的业务，以及用户调研、用户激活相关的业务，还是需要有业务团队去支持。

跟前者不同的是，我们把这个团队本身的定位不要放那么高，不应该由这个团队来背负整个产品的用户增长目标，实际上他们可能就只负责部分增长指标，比如用户新增的目标等，相比之下，这样更加切合实际，我们还是应该秉承这样的原则：没有那么高的权力，就不要定那么高的目标。

2. 用户增长团队的MVP组合是什么？

1）用户增长团队的MVP组合

前面我们提到了，真正的用户增长团队是多个工种的联合组成的系统，那么用户增长团队的MVP组合是什么，我认为合理的增长团队，应该包含产品团队、运营团队、数据团队3部分。

2）用户增长团队的分工和定位

① 产品团队

产品团队的专家需要是产品专家，同时也应该是用户和市场的专家，对用户需求和市场情况有充分的了解，能够从用户需求的角度出发，提供优秀的产品解决方案；除此之外，产品团队也要具备用户增长的思维，也要承担起用户自增长的设计，其中关键包括用户的留存路径和机制设计，以及产品扩散裂变的设计；过往的工作经验告诉我们，拥有一群有增长思维的产品经理，对于增长团队和运营团队简直就是福音。

② 运营团队

运营团队负责对用户做产品功能的价值传递和教育，围绕用户生命周期输出新增、留存、找回的增长策略，通过不断的运营AB实验验证运营策略有效性；因此运营团队的职责就是想办法放大产品的价值，同时通过持续的增长运营实验，发现增长需求，并反馈产品增长建议，推动有效的增长策略的实现。

③ 数据团队

数据团队负责发现运营和产品中存在的问题，提供优化意见，并且通过数据寻找有利于增长的策略。

3. 用户增长团队的指标体系如何设计？

1）用户增长团队的北极星指标用什么比较合适？

在互联网领域，通常大家都会以DAU、MAU作为衡量用户增长的核心指标，并且大家对于DAU和MAU的口径设计可能也各不相同，不过这没关系，用户增长的北极星指标的设计，我觉得应该符合如下3个特点：

① 体现活跃规模而不是注册规模

通常我们会更加重视活跃量有多少，而不是关注注册量有多少，因为注册的用户有可能已经流失，活跃规模更能反映用户增长状况。

② 和产品的价值建立关联，体现有效价值用户规模

如何去定义活跃，有些产品会以启动APP或者打开网站作为定义活跃的标准，这个方式存在的问题就是，我们有可能通过广告和活动等拉来了很多无效的用户，这样看似活跃用户规模增长了很多，但是这些用户都是垃圾用户，没有产生价值。

所以我更加提倡用有效活跃来定义活跃，比如对于一个文档产品，有效活跃是打开或者创建文档；对于一个视频会议产品，有效活跃是入会；对于一个社交产品，有效活跃是发起IM对话。

③ 考虑用户的活跃频率，合理设计统计周期

如何定义统计周期，这个通常取决于产品的特性和用户的使用频率，比如对于一个办公类的产品，用户可能一周用一次，或者一个月用一次，统计周期可能比较建议按周或者按月统计；而对于像微信、抖音这种你可能每天都会打开的产品，按天统计也可以。

因此，通常我比较建议用户增长团队定义的北极星指标是“有效的MAU或者DAU”，其中关键在于对“有效”的定义，比如在产品内产生点击行为、观看行为的界定为有效，具体怎么定义，我觉得完全可以根据业务需求来，但是一定要体现产品的核心价值。

2）如何拆解北极星指标和划分团队分工？

① 谁应该是北极星指标的第一责任人？

假如我们将有效MAU设定为用户增长团队的北极星指标，增长团队中包括产品、运营、数据等等，他们任何一方都没有办法说为这个整体指标负全责，那么到底应该谁来作为北极星指标的第一责任人？

我认为用户增长策略中心团队应该作为该指标的第一责任人，他们应该为该大指标负责，因为他们是整个系统的方向和中枢，也拥有决策权和资源的调配权。

② 如何下钻拆解和划分责任？

比较常见的方式可以将“有效MAU”拆分成：新增MAU、留存MAU、回流MAU，三部分。

新增MAU的拆解和责任划分：

新增MAU的口径可以是当月新增MAU，负责新增MAU的团队的核心指标可以是有效新增MAU规模，注意强调“有效”，之所以加这个强调的原因是为了避免增长投放的团队为了数字的增长不择手段，或者拉进来一堆垃圾用户，新增团队需要对获客质量负责，因此“有效”口径的限制可以规避表面的新增繁荣。

另外，为了管理新增团队的获客质量和获客效率问题，还需要增加辅助指标，比如常见的辅助指标包括新用户留存率、CAC（单位用户获客成本）、LTV（新增后N天内产生的付费金额，适用于商业变现阶段的产品）。

该部分的第一责任人通常是增长运营团队中的用户新增团队来负责，通常这个团队会包含市场投放、品牌推广、增长渠道运营、生态运营等。

其中，关于裂变系数（一个用户可以带来多少新增用户）这个辅助指标，个人认为，应该由产品团队来负责，这样设计的出发点是这样的，一方面个人产品的裂变效应应该和产品使用的主流程结合，这样才能发挥有效的裂变。

很多产品喜欢让运营团队设计一个拉新裂变并给虚拟奖励的活动来刺激裂变增长，过往的经验告诉我，如果没有和产品的主流程结合，其效果基本是很差的，还不如不做，裂变一定要和产品主流程结合，所以这个事情我认为让产品来做比较合适。

另外一方面，我们要要求产品具备增长思维，push他们在产品设计上增加裂变机制，所以在指标上需要给他们一个推进新增的指标，扩散系数是最合适不过的指标。

留存MAU的拆解和责任划分：

留存MAU的口径是上个月活跃，本月继续活跃的MAU规模，其核心指标主要是活跃留存率（进一步拆解还可以划分为新用户留存率和老用户留存率）。

留存部分的辅助指标还可以增加使用次数、使用时长等指标，这些都是相对定量的指标，同时也可以增加NPS等定性的指标。

另外有些产品的留存可能还会受内容的规模和质量影响，比如抖音、小红书等平台，所以辅助指标里面还需要增加有效内容数量这样的指标。

该部分的第一责任人我认为应该有产品团队来负责，不管是什么样的产品，产品都应该是产品留存的第一责任人，而向内容数量等这些辅助指标，则应该同时由运营团队来负责，比如运营部门里面的内容运营团队。

回流MAU的拆解和责任划分：

回流MAU的口径是历史活跃，但是上月没有活跃，本月活跃的用户，该部分的核心指标是回流率（回流规模/历史活跃但上月不活跃的用户规模）。

此外，用户的回流也极大的受站外触达影响，所以还要增加的辅助指标是触达率、点击率等指标；其中回流率的第一责任人我认为依然还应该是产品，因为用户是否回来继续使用还是受产品价值影响更多；而触发率的触达率、点击率等指标，则应该有增长运营团队的用户运营团队来负责。

4. 如何设计用户增长团队的组织架构？

根据前面的指标拆解逻辑，我们基本已经能知道大概怎么设计组织架构了，提供如下示例作为参考，由于内容和前面有些重复，只是从组织架构设计的角度去审视，这里就不赘述了。

5. 用户增长团队需要招募什么样的人？

市面上很多公司都有针对增长团队招募人才JD的说明，概括起来，我觉得增长团队最需要同时具备如下能力条件的人才：

1. 有敏锐的市场洞察、用户洞察能力，能擅长发现需求和理解市场，这个是比较难得的；因为目前市面上大部分产品和运营工作者，更多的是擅长公司定好要产品的方向后做产品和运营的执行，而往往那些能提出正确的增长意见的人则是那些真正研究过用户和市场的人；
2. 有增长产品思维的人，知道如何在产品的实现路径上通过增长设计，促进产品增长的人；
3. 有增长运营方法论的人，对于这部分群体，市面上很多，但是最近一年我的认识是，那些擅长抓重点、找杠杆的人比较难能可贵；
4. 有数据思维的人，擅长增长实验的人；
5. 心态足够开放的人。

结尾

ok，以上就是关于如何建设用户增长团队的一些个人看法，以上仅是个人在经历了几段工作经验之后，现在回过头来复盘的思考认知，并且个人也将在未来自己个人的产品和企业中践行这样的组织架构设计思路，组织设计是一门学问，特别是在今天这个大部分企业都在内卷的时代，极大的在考验企业创始人的组织设计能力。

下一期关于用户增长相关的分享主题是《如何科学的做AB实验验证增长策略》。