销售同学：“就差这个功能了，满足客户就能拿到这个20万的订单！”

产品负责人：“看起来是通用需求，但不太确定是否该现在做……我该咋办？”

我在一年中起码被问过10次类似的问题。而我手上只有这么三句提纲：

1. 卖标准产品与卖项目的区别
2. 产品的灵魂
3. 需求由csm预处理

昨天又有一个SaaS创业者，带着他的小团队跟我一起做交流。我们讨论的核心话题就是：销售带回来很多各式各样的需求，我们到底该怎么去处理？那么他们的情况是之前已经是一个项目型的软件公司，做了很多大客户、对这个行业里有很多很好的Know How，我听了都觉得哎真是挺挺不错的。

但是，现在他们遇到的难题是说：他们转做SaaS之后，原有的这个项目的团队也还在，做SaaS标准产品的团队也新建立。做SaaS这个产品，他们就发现销售经常会带回来很多，这种各式各样的需求，听起来都还有道理——销售会讲：这是一个10万或者20万的单子，其实95%我们都能达成了，只要再多这5%的新能力，这个客户就会买单。OK所以创始人也好产品团队也好，其实没有什么可以选择。反正就把这5%的新功能做了呗。

但是我觉得这个是一个很大的坑。

首先我是认同销售，他要应该有这种动力去做这个事情的。因为作为销售他的职责是把单子签回来。

但是呢作为CEO、作为产品的老大，我们如果只听销售怎么讲就去做决定。我们可以想到他的动机，是不完全为公司长远考虑的。那么销售的动机，还是一个短期的签单的动机。所以呢我们自己需要去做很深刻的思考和处理。

我首先讲一讲，其实做项目的销售和做标准SaaS产品的销售是非常不一样的。

这需要整个公司、不光是销售团队，从产品到研发到实施到服务大家都需要去转换一个思路。那么做项目是：哎，客户这个有800万的预算，我们现在这个就想办法把它填上。用更多的人天、做更多的定制化的功能，帮客户去把这个预算用完。

但是实际上做标准产品的销售完全不是这样。我们是自己有一套方法论，我们需要客户去接受这套方法论，用我们的方式、我们推荐的更合理更合适的（客户业务流程和工作）方式。并用标准化的产品来实现它。而不是随着客户提各种各样的需求，那么我们就随着客户跑。对所以我们能够去牵引客户的需求，才是标准SaaS产品销售的这个主要的工作。

也可以说这个挑战其实比卖项目、做定制开发的项目销售要更难的。因此我们需要做更多的事情。

但为什么这么难还要做？大家也都很懂，因为做定制项目其实是卖“人·天”的事情，其实这个事情的毛利、未来的这个成长空间都是很有限的。因为到了一定规模之后，我们其实就就无法再再扩张下去。

那么好收回来，当我们要做这样一个决定，销售要说的这个需求我们要不要做的时候，其实是一个巨大的挑战。

所以我前面的几个短视频也讲过，我们要去客户那里。

昨天这位CEO，就是他走到客户那去真了解客户到底要什么，提出自己的一些建议想法，因为他们其实服务了很多头部的行业客户，其实完全有很好的Know How可以传递给腰部和尾部的客户。

我们叫做这是滑滑梯效应。那么他是有这样的机会的。

关键是CEO和产品的老大要去真正去理解客户的需求，为我们的产品找到一个灵魂。

这个话很厉害，也是我上个礼拜和一个我觉得圈里最顶尖、最顶尖的做产品方向的这个CEO一起探讨出来的。当时我受到特别大的启发，我们这个产品他有个价值观、或者说他得有一个灵魂：我们这个产品未来是要给客户带来什么样的价值？现在能在客户那里实现什么样的这个价值？

那么这一套东西，是我们自己已经要比较清楚的东西。有这样一个产品的灵魂之后，我们就会能看到说——什么样的客户的需求我们该做、什么样的客户的需求我们不该做。

对，这才是一个有灵魂的产品的做法。

当然形成这个灵魂需要有一个过程，可能是很快、如果我们本身就在这个行业里很多年，可能很快就产生了这个灵魂的。也可能需要3年5年的时间去进行积累。

但无论如何，如果想做一个好的标准的产品，我们就一定要有这个灵魂。而不是客户要什么我们就做什么。

另外，我之前也写过一篇文章讲这个客户的需求进来之后怎么在公司内部进行流转。我还是那个逻辑，虽然我以前也带上千人的销售团队，但我更认为说：好的需求应该是从客户成功的同学那里产生的，因为他在服务的是真正掏了钱而且深度使用的真正的客户。

那么如果一个需求是销售提出来的很可能只是为了签这个单子。但我再强调一遍我认可销售同学的这个行为，因为我们得让销售是真正的非常有目标感，他就应该要做这样的事情。

但另一方面来说，如果要判断这个需求是否真的是非常好非常有效，我们应该是由CSM同学。因为他大量接触各种客户、去深度的一直在主动的帮客户在做轻咨询的工作，他们真正对这个需求有更良好的判断。

所以那篇公众号文章里（协同打造产品价值的三个段位）画的那张图里面，其实很多需求是要到CSM这里。他们去验证、去思考，之后才交给产品去真正去实现。

对那么因此这是也是整个公司的重大的决策，就是产品需求决策。我觉得应该有的这样一个过程。

总结一下：

第一、产品要有个灵魂。这个灵魂长在CEO或者产品老大的这个脑袋里面，或者心里面。

第二、是销售同学带回来的各种需求，我们应该要甄别处理。他符不符合我们这个产品想做的这个灵魂、他讲的这个方向。包括是否有应该由CSM的同学进行预处理，再交给产品同学；或者由CSM同学把它筛选掉了，就不要交给产品的同学。这才是一个真正未来能做出好产品的公司的样子。

我也看到现在很多优秀的产品公司也是这么做的。