当研发部和市场部的需求冲突时，应当如何处理这些冲突？作者总结了相关实际经验，与你分享，如何处理企业内部这两类需求的冲突，希望对你有所帮助。

作为一名既在研发部从事过，又在市场部从事过的双端双料产品经理，我深知这两个部门之间需求冲突的激烈程度。

在处理这些冲突的过程中，我也总结了一些实际的经验，今天我就和大家分享一下，关于企业内部这两类部门的需求冲突的本质以及对应的解决思路。

希望能为同样面临这一挑战的产品人提供一些启发，帮助大家更顺利地推动项目进展。

一、问题场景

1、能看见的吐槽

你是否遇到过这样的场景？

研发部在新版本发布前，进行功能讲解培训，但讲解枯燥无味，市场部同事们心不在焉，甚至听不懂，导致会议草草收场。

随后市场部进行功能宣传，文案“夸张”，研发部同事看了心惊胆战，因为产品功能并未如宣传所述那样强大，充满担忧和无奈。

果不其然，当发布之后，用户反馈立马扑来：这个功能没法用，你们虚假宣传的吧？

市场人立马找到研发人：

“都上市这么多天了，有好几个用户发微博说功能无法到达预期，你们赶快解决啊！？”

“这个功能上次开会说过了，此类使用条件是无法生效的。”

“那什么时候能够全部实现？！”

“要等下一版本的排期啊。”

……

2、看不见的后果

争吵结束之后，问题在直接压力下解决掉了，但却留下了隐患。

研发：市场人真是虚的很，实事求是不好吗？

市场：研发真的死脑筋，这么重要的事情不先处理？

这些日常的不断积累的吐槽和冲突，导致市场战略越发不受研发重视，研发的工作也越得不到市场认可。

两个部门各自为战，想互不理睬，甚至出现问题的时候互相甩锅，导致整个产品生命周期中都充斥着不确定性和不稳定性。

而从外部用户角度来看，这家企业营销宣传的产品与到手的实际体验大相径庭，用户信任度会大幅度下降，口碑也会下滑。

我相信此类问题，无论是大公司还是小公司都会存在，完全消除是不可能的，只能在中间做调和，将问题爆发的可能性和冲突概率降到最低。

二、问题本质

是什么情况导致上述问题的发生？

其实很简单，根源在于两个部门的职责和视角不同。

我们可以从职责角度来分析：

1、研发部：到期交付

研发部的职责：在有限的时间内按照计划给出稳定的产品。

他们的工作重心在于产品本身，包括功能性、可靠性和可扩展性，另外他们还需要考虑新需求的实现成本，以及旧功能的优化和维护成本。

例如他们今年要做一个AI功能，那么他们肯定优先是打好基本框架，在第一版的时候给出一个基本可用的功能，然后在后续版本中进行迭代完善。

2、市场部：随变而动

市场部的职责：在无限的变化中尽可能拉高产品的市场声量。

他们更关注用户拿到手后的显性反馈（尤其是各类吐槽），还要关注对手的宣发、市场舆情竞争以及外部合作，这就导致他们很少也很难关注背后的技术实现。

例如他们和某个品牌要做一次推广合作，那么双方肯定要预估合作的程度以及目标，沟通的时候就开始拟定方案，随后各自推动下去。

这样下来一看，市场部的“快”就直接和研发部的“慢”撞上了，冲突也就在所难免。

三、解决思路

1、统一大局观

既然是视角的不一导致的问题，那么在一个大的目标下，双方划定各自全年的职责和目标所在，是一个好的做法。

因为有了相同的目标之后，研发的规划必定不会偏离，按照方向做好技术选择、功能排期，市场则确定营销基调、拆分合理的推广目标。

后续再出现差异和分歧，基本上都是在可控范围内。

这一步有个关键点，需要特定职责人或者上级主管进行推动。

2、变更要提前

在每一个推广阶段节点前，市场部都要提前给到可能会出现的需求大类，方便研发部提前预留出对应的响应时间。

而研发部的各类产品迭代，也需要在需求评审和版本排期的时候，让市场部参与进来。

一是让市场部熟悉大致的功能逻辑和最大效果，掌握好宣传的力度，二是听取市场部的相关建议，更好关注到用户的声音，避免出现闭门造车的问题。

这样不断反复磨合和沟通，最终肯定能形成一套跨部门协作的流程方案。

这个阶段，需要双方都出若干日常对接的同事，成为沟通的桥梁。

3、保持开放心态

当出现紧急情况时，无论是研发部的新版本出现重大bug，还是市场部需求的临时插入，都一定要避开情绪化。

核心就是客观沟通，先了解问题背景，判断问题的难度，不要预设困难。

例如，研发部被指派临时需求可能要加班的时候，要说出自己的客观感受，而不是单纯情绪化反驳，因为起不到任何作用，甚至加重问题解决难度。

可以从“你们自己拉的，自己不会擦？反正我们做不了”，改成“这周我们已经安排了8个需求，现在加上你们的2个大需求，我们所有人周末都得来加班才能解决掉，我们现在觉得非常愤怒，需求的合理性需要有人负责。”

当双方客观说感受，针对事实来讨论的时候，问题反而没有想象的那么困难。

例如改下原有的需求量，或者换一个低成本的实现方式，问题就轻松解决了，方法终归是一起找出来的。

这一环节确实比较难，涉及到个人认知层面，对双方的职场素养都会有更高的要求。

结尾

站在对方角度看问题，将双方绑定在同一战线上，分工合作，频繁沟通，是解决问题的最佳途径。

这不仅适用市场部与研发部冲突问题的处理，也适用于其他职场沟通问题，无论是同事，还是上下级交流阻碍，都能从中得到一些启发。