作为一名产品经理，不能过于理想化。为什么这么说呢？作者分享了自己的过往职场的一些思考和建议，希望对你有所启发。

一、从今以后的产品经理，不能过于理想化

之前我以为，产品经理、UI、开发、测试、客服、市场销售，这应该是产品团队的标配，分工明确，专业的人做专业的事，高效配合。但是后来的几份工作，让我知道，这种资源配置太理想化了，做一个产品或一个项目，只要有产品经理和开发就行了，甚至很多时候，产品经理也不需要。

互联网泡沫是2021年底开始破碎的，大量企业开始裁员，甚至倒闭，大量的从业人员失业，互联网人才市场开始供大于求。之前盛行的互联网公司运营模式，即用资本的钱组建专业的开发团队，做专业的产品，回报存在不确定性，前期亏损、投入巨大、风险高。泡沫破碎之后，资本纷纷撤资，很多公司把活下去作为首要任务，赚钱成为了公司的第一要义，人员缩减是降本的常见手段，虽然人员缩减了，但老板说：公司赚钱的业务不能受影响！

二、原来做一个产品，可以不需要那么多的角色

21年底被互联网公司裁员后，进入了一家传统企业做产品经理，面试的时候我问，我们开发团队的人员规模是怎样的，面试官是公司的研发副总，他回答：我们的开发是外包的，有个专业的开发团队。我继续问，那测试呢？他回答：测试的时候我们市场和运营人员会帮助一起测试。我进来后，慢慢发现，副总口中的专业的外包开发团队，就是一个人，前后端都是自己干；市场和运营人员其实就是1-2个人，测试也帮不上忙，因为他们根本不知道产品细节逻辑。那就相当于，这个项目的开发团队只有产品经理和一个开发（微笑）。

刚从互联网公司毕业的我，一开始，很不习惯这种人员配置，产品经理真是身兼数职，前期需求调研、产品设计、bug测试、产品上线培训、新客户产品上线协助、兼职客服……这些工作都扣在了我的头上，事情很多很杂，我从这家公司离职交接的时候，接替我的同事交接的头疼，他说你怎么这么多事情啊。而且并不只是一个项目，是多个项目并行，好在开发资源有限，产品经理也不会因为项目多而很忙。

根据二八原则，把工作做成100分需要10个人，那如果只需要把工作做成80分，甚至70分，只需要2个人就够了。由于资源不足，小规模团队做产品，不要求做到100分，能做到80分就行了，大多数情况下，这种产品并不是去市场一线与竞品厮杀，拼产品拼资源，而是点对点的项目。比如公司有一个稳定的客户，客户新增了新的需求，有很好的付费能力，公司就会考虑小成本实现，满足客户需求，达成交易。可能是公司一个稳定的客户需求，也可能是公司所在的小众行业的需求，像这种大型互联网公司瞧不上，市面上没有成熟的产品，小规模团队才能“趁虚而入”。

从上面这家公司离职后，我又进入了一家国企，国企的做事思路也是一样的。做一个项目，只聚焦于客户提出的核心需求，需要实现那些功能，只关注这些，至于前端的展示、交互都不重要，如果有现成的框架，直接套用都行，所以在这个场景下，连产品经理都显得有点多余了，只需要开发人员就够了。

三、并不是所有产品经理都能进大厂

在国内众多的企业中，大厂是极少数，同样，大厂的产品经理也是极少数，大多数产品经理根本没有进入大厂的机会，整个职业生涯都都待在中小厂。而进入大厂获得高收入的同时就意味着加班，牺牲个人健康和时间，我也996过，不是摸鱼卷到晚上下班，是一直保持较高强度的工作，那段时间是非常渴望下班和周日的，内心极其抗拒上班。网上说，996每周休息的1天并不是让你放松的，是为了让你为‘明天又开始上班了’做心理建设的，真是我当时内心的真实写照。996的工作作息，坚持一段时间还可以，如果长期如此，真的要牺牲很多。

刚毕业的同学也不要以为产品经理是个很高端的职位，你说什么开发就要做什么，决定了产品的方向，感觉很牛。我选择职业方向的时候，那时的产品经理岗位正火，网上说产品经理就是公司的小CEO，这真是盖高帽。中小厂的产品经理有多少做的是工具人，老板/领导说什么就做什么，每天只负责画原型，其实更像是个产品设计师。

我的第一份工作，就是个画原型的。需求池是领导管理的，领导每周把这周的工作内容安排下去，明确做哪些功能。接到任务后，如果是新的业务，就开始找竞品学习（照抄），现有的优化就直接按照需求描述进行修改，然后画原型，评审原型，写PRD，照着原型开发，结束。做的就是办公室产品，缺少对客户的了解，对具体业务场景的了解，需求来源就是客服登记的问题或需求，根本没去客户现场调研过，没考虑客户为什么提出这样的问题，在什么场景下提出的。而需求调研是产品经理工作的重要部分，是非常重要的一步，调研结果也决定了产品开发的方向，如果调研有关键性偏差，会直接导致产品失败。需求调研的具体方案，大家可以进入我的主页查看我的上一篇文章，或许有一定价值。

四、产品经理最后都去干什么了

网上都说互联网干到35岁就失业了，我觉得，就算没失业，也在失业的边缘了，或者已经在降薪了。首先B端产品经理严重受到行业的限制，你如果做的是建筑行业，下份工作很可能还是建筑行业，因为如果转行去其他行业，如医疗行业，那你之前的经验就白废了，相当于从小白重新开始，薪资很可能不升反降。

在同一个城市，没有那么多相同行业的公司等着我们跳槽。等我们有了家庭，除了行业的限制，还有城市的限制，找工作时都会把目标城市筛选为定居城市，除非你想和自己的家庭异地分开。把行业和城市这样一筛选，你会发现，可选的公司就不多了。所以如果我们做B端的产品经理，选一个大赛道，很有必要，增加我们后面的选择。

虽然产品经理特别吃经验，一个新手和一个老手相比，在大多领域老手的生产力是新手的很多倍，但抵不住年级大了。上份工作接替我工作的产品经理，每份工作都在同一个城市，所做的行业也比较杂，做过管理层，待过国企，但今年39岁了，被裁了几次，前段时间空窗期了半年，来了我们公司，据说给出的薪资只有他期望薪资的一半，这就是现实啊。产品经理干到最后，有去跑网约车的，有送外卖的，有创业的，有考公的，有进传统企业或者国企躺平的……每个人都会为自己的后路考虑，个人自身情况又不同，所以没有标准的发展路径，只有因人制宜才是最合适的。

五、给产品老人的一些建议

1. 永远贴近业务

在工作中你会面临一些微妙的选择，是纯做管理，搭团队管人，还是更贴近业务。这两者往往不互斥，但是很多人会不自觉的偏向前者。所以经常看到一些朋友的焦虑，虽然纯做管理相对要轻松一点点（很多时候也未必有多轻松），但是自己的那把剑容易钝。贴近业务是很考验人的，也很累，但是能够让自己始终在一个好的节奏上。

2. 注意警惕自己的体制耦合度

所谓体制，在各种地方都存在。比如你在一家大公司里工作，你会发现很多时间其实在处理部门与部门之间的协调、沟通工作，这个比例不低。你在这里的时间越久，越是熟门熟路，知道该从哪些部门争取资源，如何搞定各种各样的关系。但是反过来，你也会让你的体制耦合度不断增加。等某一天你到了另一个地方，会发现自己原本得心应手的工作，对于新的工作价值不大。

3. 平台能力不是个人能力

在一个平台上，这个平台会让你具备很多力量。需要明白这些力量未必是自己的能力。你在一个好的平台上能够使用的资源，可能到了另一个相对小的平台上，就用不起来了，这时候自己真实的短板就出来了。我见过一些在大企业工作的朋友，在创业公司时很痛苦，因为感觉自己很多地方都是心有余而力不足。

4. 扎扎实实积累资源

很多人不理解资源的含义，以为认识一些人就是资源。其实你得成为一个网络里的节点，不能是单向的，得是双向的。我见过一些人动不动说和这个人熟那个人熟，什么叫熟呢？如果你请人帮忙，如果你需要找人合作，人家能否信任你？你做过什么事情、有什么积累值得对方信任？这是从内到外的积累，不取决于能说会道。

5. 讲原则与结善缘

首先在公司里工作，要做好事情，讲原则，这是基础。在这个基础之上，在行业里能够顺手帮忙的，尽量能够帮忙，这是结善缘。因为很多时候你也不知道未来会如何。可能今天别人是找你帮忙，过两年，就变成你要找别人帮忙了。有些人没有意识到这一点，认为自己今天的积累已经足够，但其实如前面所说，很多时候是公司和平台的能力，而不是个人的能力。在这种认识下，一些人甚至会有意为难、做一些损人未必利己的事情，现在可能还觉得挺好，某一天就会吃亏。当然这里有个最基本的点，就是要有原则，在为公司、产品做好事情的前提下去结善缘。

6. 分的清时和势对自己的影响

很多人容易高估自己的能力，而低估时和势对自己的帮助，以至于做职业的决策时产生偏差。很多人认为自己做的好是因为自己能力强，但是这是全部原因么？其实很多人是因为在正确的时间点跟上了正确的趋势，或者进入了正确的公司。当然能力肯定不会差，但是要明白很多加成其实来自时和势。如果今天再重复一遍以往做的事，还会如之前一样顺利么？未必。要正确认识这一点，一方面，寻找时和势，让自己顺流而上，另一方面，避免判断错误的时和势，认为参考以往，自己的能力已经足以驾驭。该保守估计的时候要保守，不要因为自己以前能做得好，就认为自己今天一定能做得好。

7. 找到一些机会，往往是概率事件

一个经理人的早期经历，挺值得借鉴。在投行工作时突然整个机构遇到问题，他被裁员了。面临着巨大的压力，在两个星期的时间，投出了两千份简历，最终他拿到了一个 Offer，后来一路成了投资圈的佼佼者。这里的重点，是两千份简历，拿到一个 Offer。这就是个概率事件，你不需要到处受欢迎，你又不是人民币，你只需要一个机会就足够了。