每个组织都是一个复杂的系统，有输入、业务流程和员工，他们将客户需求转换成有价值的商品和服务，如图1所示。要了解组织是如何运作的，最好的方法就是看懂她的业务流程，每个流程都包括一系列的工作活动，并通过这些活动一步步地增加产品/服务的价值，最终形成有价值的产品或服务。

图1

与这种观点形成对比的是图2中传统的组织视角，以职能部门为导向，即认为工作是在组织各职能部门和岗位中开展，忽视或完全无视完成工作所需的岗位之间以及部门之间存在的相互协作的关系。这种组织视角的结果是，工作大多在职能部门内部得到管理，而职能部门之间的“空白地带”以及各类工作（流程）之间的“空白地带”则无人问津。由于管理的重点是职能部门内部的资源消耗，因此各部门之间极有可能爆发资源争夺战，为客户提供价值这一核心目标（它驱动整个组织的战略目标和行动计划）此时却变得晦暗不明。

图2

将组织视作一个系统是正确地做出各项决策的基础。如图3所示，我们称之为“组织价值链”。这也是我们用来帮助管理团队将组织视作一个系统整体提升组织绩效并做出关键决策的框架。组织价值链包含多个层级的流程（价值链），逐步分解得到若干细化的工作单元（在内部公司制中我们称之为“核算单元”或“内部公司”），而不会分解为职能部门，因为分解为职能部门难免会导致筒仓式思维和筒仓式管理。

“组织价值链”包括以下5个层级：

图3

层级1 — 大系统层级

大系统层级让我们把整个组织视作一个系统，它描述的是（1）不受业务控制，但影响业务运作的外部变量（2）组织为客户提供价值的内部运作模式，以及组织如何通过提供这种价值来赚钱。

作为组织价值链的最高层，大系统层级用于设计组织架构；制定并确认组织战略；绘制发展蓝图。

层级2 — 价值创造系统

接下来是“价值创造系统”，我们可以在较高的层级上看到创造价值（即创造客户需要的产品和服务）的过程：研发制造、销售和产品/服务的交付。

层级3 — 基本流程系统

将价值创造系统中的三个组件进一步分解，我们得到基本流程系统，价值创造系统中的“产品/服务销售了”组件分解成了三个基本流程：需求开发了，订单获取了，客户关系维持了。

层级4 — 流程层级

流程层级呈现了每个业务流程的所有关键活动，在图3展示的是“订单获取流程”的关键活动。

层级5 — 子流程/任务/子任务

该层级是进一步把流程层级中的各项关键活动细化成各项任务，我们习惯称之为工作指南。

企业是通过组织价值链（一系列流程）为客户提供产品/服务。通过组织价值链，我们能够清楚地看到组织内部每个环节的价值增值，管理好这些价值增值点，消除传统职能部门视角所带来的部门间协同问题，把组织视作一个系统整体提升组织绩效。另外，梳理组织价值链是实施领诺内部公司制的关键环节。

转自：《商业评论》