随着年末的临近，企业决策者和产品经理们开始着手规划新一年的产品设计和发展方向。本文深入探讨了如何制定有效的产品规划，以确保在竞争激烈的市场中保持领先，并实现企业的长期增长。

每到年底都会着手思考明年产品规划，产品该往哪儿走，才能在明年市场赢得竞争，是每一个老板、产品经理值得思考的问题。产品规划时不能只盯着竞争对手，要贴切公司战略、关键资源、自己的客户，好的战略就像毛主席讲过“你打你的，我打我的”才是好的战略，结合自身优势才能规划出好的产品。

好的产品规划是“看5年、想3年，让我们能踏踏实实干一年”。不止眼前，要看的更远，尤其是SaaS产品，深耕利基市场、坚持长期主义，才能打造出卓越的产品。

产品规划时，不能只看变化的，更重要是抓住什么是不变的，贝佐斯讲过成功关键是在于专注10年内不变的事情，做产品规划时候也是一样，抓住未来什么是不可逆转才是我们的方向和目标。

产品规划时，要专注客户的进步，理解客户背后的前因后果，理解客户需要达成的目标愿景，关注客户达成愿景目标中的待办任务，专注帮助客户如何解决待办任务的进步，给出一个更合理的解决方案，减少达成目标愿景中的阻碍，为客户创造更多、更大的价值。

产品规划是多么重要，好的产品规划才能带着我们踏踏实实干1年，即使遇到困难也知道往哪儿走，接下来希望能给您带来一些思路，做好明年产品规划。

一、SaaS产品复盘

做好规划前提是先要理清现状，理清现状最好的是复盘，复盘对于取得成绩可以一笔带过，更多是找出不足的地方，在不足地方该如何改进，可以从以下方面进行复盘。

1. 回顾目标

回顾去年制定目标完成情况，是否按要求完成既定目标情况，是超越完成、按要求完成、未完成等，要从定性、定量两个方面进行分析复盘总结，找出不足的地方。

产品目标一般会结合产品生命周期进行目标，要清楚知道我们产品目前所处的阶段，是在PMF市场适配阶段、GTM走向市场阶段还是DP成熟阶段等，清楚了解到所处阶段后，复盘去年工作的目标是否达成。

从PMF到GTM阶段，我们所要做的是解决产品商业化道路设计问题，如：产品要能卖出去且卖给陌生客户，不能只卖给老朋友的公司，验证我们产品价值是可得到陌生客户认可，意味着可以卖给更多相同的客群。

不仅创始人能签单，符合“营销人才画像”的销售代表也能签单，意味着产品价值可被人掌握，能让更多销售代表卖出去，未来扩张打开空间；客单价4万以下的轻产品，至少签10个以上客户，以避免偶然性等，意味着有一定客户认可我们的产品，是得到验证，那就可以进入下一个阶段，为扩张做好准备。如费控产品，进行复盘情况如下：

1. 产品已完成GTM验证，现进入SU快速占领市场阶段；
2. 与**客户共创完成并得到相同客群10家客户验证，实现员工无报销占比96%以上；
3. 产品在某某客群得到突破，获得**家客户，在某某细分市场中取得领头地位；

2. 回顾数据

回顾数据是要对产品数据漏斗进行分析，可以结合AARRR模型进行数据分析、复盘，从浏览、注册、试用、使用、流失等漏斗分析，看看每个阶段转化率是多少，是否达成去年制定目标要求，要是没有达到是什么原因造成的。如从客户试用到使用的转化率情况，从10%提升到20%，而目标要求是30%，那就要分析我们做了哪些举措，让我们转化率得到提升，又做了哪些举措是无效的，后面还有哪些举措可以尝试等。

这里还有一个非常重要的事项，就是客户流失率，对于SaaS产品来说，流失率就是产品的生命线，要是流失率比较高，务必要深入研究，要清楚知道客户流失的原因，特别是签约客户的流失原因分析，是什么造成客户不再续约，是我们核心功能出问题，还是粘性功能出现问题等，导致客户流失，还有是试用阶段流失，为什么这么试用客户，试用后而不选择使用我们的产品等等。如某费控产品，数据复盘情况如下：

1. 某某细分客群产品从浏览官网到注册试用转化率10%，产品价值没有很好体现，转化率偏低；
2. 某某细分客群从注册试用到签约客户转化率30%，转化率比去年增长多少，但还是偏低，产品价值呈现不够直接，需在**中需要进行完善；
3. 某某细分客群签约后，上线实施周期需要3个月，对比同单价的SaaS产品，实施周期偏长；

二、SaaS产品机会分析

复盘之后能清楚了解清楚产品目前所处的阶段、目前遇到的问题，接下来就是找到明年发展的机会，才能让我们认认真真干上一年的机会，要结合自身关键资源和看外部市场环境情况等，找到明年发展的机会，可以从以下方面进行机会分析。

1. 看客户

有了复盘，我们有很多不足，肯本要从客户身上去找，从产品核心功能、粘性功能出发，去想客户调研、沟通等。

• 看共创客户，与共创客户交流，客户达成愿景目标过程中还有痛点、阻碍，我们在帮助目标达成中还有什么不方便的地方，所提供的功能是不是能满足客户的诉求等。
• 看高活客户，客户为什么使用我们的产品，什么场景下使用我们的产品，使用过程中遇到了什么阻碍等等，才能更好指导我们下一步该往哪儿走。
• 看流失客户，特别是之前高活使用客户的流失，要深入了解客户为什么流失，是在帮助客户达成愿景目标中出现了什么问题，不能达成客户愿景目标吗？

唯有找到产品为客户创造价值的使用场景、解决客户痛点的问题，才能知道我们产品下一步该往哪儿走。

2. 看市场

要去看看这一年市场变化，有没有新发布新的市场政策，社会环境发生了哪些变化，未来经济形势走向如何，用户群体发生哪些改变等等，对会影响着我们产品走向，还又就是我们所服务细分市场是否有足够的领导力，能否去攻克下一个细分市场了呢？

可以多看看一些市场研究报告，如费控产品，可从艾瑞咨询、其他SaaS报告中等看费控产品走向等；国家大力推广信创，产品是否要支持信创系统，以赢得国企、事业单位。

3. 看竞争

要去看看竞争对手都有哪些变化，特别是从战略、市场、产品等方面去了解对手做了哪些，跟他们差异点在哪儿，特别是核心功能、粘性功能差异点在哪儿，特别是我们优势的细分市场，如果我们要去攻克下一个细分市场，竞争对手又是如何做的呢，最好是竞争对手也看不到的细分市场中找到突破口，如果是正面竞争，特别是对方优势市场，我们未必能赢下市场。如费控产品，分贝通、易联汇等是如何发展，今年内取得哪些进展，市场份额等，应该在他们竞争中找到突破点。

4. 看自己

要去看看公司的优势资源是什么，有没有充分发挥公司的优势资源，在这一年内取得哪些突破，是不是在细分市场中取得想要的结果，公司的人才培养是否达到目标等，看到自己的优势在哪儿，那些细分市场能给企业带来收入，切入新的细分市场是否有机会等等。如费控产品，若要在国企、事业单位中突破，我们关键资源在哪儿，能否成为我们的突破点？

5. 看机会

通过看客户、看市场、看竞争、看自己等方面进行分析，结合公司的关键资源，要以客户为中心进行机会分析，这时候可以采用SWOT分析方法来分析优劣势。

从营销、销售、客户成功、续约、产品、管理等角度分析，看看产品赢下市场的机会有多大、看看管理提升机会在哪里、看看营销效率提升在哪儿、看看运营提升在哪儿、看看产品方案机会在哪儿、看看产品需要解决问题在哪儿、看看哪些产品做的不足等等，能根据自己的实际情况，找到内外结合的最佳点。结合产品所处的生命周期去思考，可以从以下方面进行机会分析。

一是继续强化当前领域核心功能，这个大多在PMF阶段要做的事情，在客户达成愿景目标中，当前核心领域还存在哪些差距，更多要追求进步，采用新的方法、方案，更好解决待办任务，从而完成PMF验证。

三是相同领域，向不同的客群进行延伸，这个大多适合在一个细分领域得到PMF验证后，向不同领域进行扩张。要结合企业的规模、行业、管理模式等进行分析，渗透到每一个新的细分领域时，不同领域的待办任务相似但又会不同，都要做好相应的PMF。

三是相同客户向不同领域进行扩张，这个适合在规模化增长后要做的事情，能在同一个客户中，能够帮助达成更多的愿景目标，解决不同的待办任务，可增加客户粘性，寻找第二增长曲线。

三、SaaS产品年度规划

机会分析后，接下来最重要事情就是进行产品年度规划，产品规划不是简单看明年要实现目标，要做到的是看5年、想3年，可以采用OGSM方法来进行产品规划，它一目了然，关系清楚，实现方式明确；它形式简单，便于上传下达；它是你的得力助手，帮助你监控进度，确保策略方法得以始终贯彻。

• O（Objective）长期目标：定产品愿景，不应出现任何数字，包括两个部分：做什么、怎么做，未来3-5年实现产品愿景是什么，具备野心勃勃又切实可行、明确的发展方向、易于理解，便于传达等。
• G（Goals）短期目标：短期目标像一个个坐标，标记着长期目标的实现过程，包括两个部分：做什么、怎么做，满足SMART标准，定产品目标，能让我们认认真真干上1年的目标。
• S（Strategy）策略：策略的目的是实现目标，在企业员工、时间和金钱的部署分配上作出的选择。策略描述了实现长期/短期目标的具体方法，选择策略时应着眼于目标，承上启下，定好策略，能让认认真真干上1年是有方法的。
• M（Measure）方法：测量与行动，衡量指标应该是明确的，是定量的指标，可量化、可实现并与目的一致。针对每项策略，制定对应的数据监测指标，从而衡量并监控执行情况是准确有效的把握方案成败的关键。定好方法、检验指标，才知道认认真真干1年是对的。

1. 定愿景

愿景是产品在实现它想实现的价值之后的景象，也是未来产品呈现的景象的样子，在产品规划时，先要定出产品愿景，赋予使命，才能让产品有生命力，能让团队每一个清楚知道未来产品长期目标是什么样的，让我们知道做什么、怎么做，一个好的产品愿景能够鼓舞人心，让团队中每一个人都愿意付出，共同努力把产品做好。产品使命就是产品存在的理由，希望产品能够为客户提供服务和价值。如某费控产品愿景是“日积跬步推动企业支付体验的改变”，使命是“整合费控、场景、支付、报销于一体，定义下一代企业支出管理平台”。

有了愿景，可以着手制定未来3-5年的长期目标，目标要有前瞻性，如体现数字化战略，还是拿费控报销来说，长期目标可以如下（摘自某费控产品）：

1. 重新定义企业费用管理，不再贴票报销、不再处理复杂的流程和票据；
2. 设定好费用制度，其余无需操心，给你高效的支出管理；
3. 一个平台即可完成商旅消费、备用金和报销的整体管理；

若产品之前已有愿景，可以Review下，之前愿景是否还具备长期目标的趋势，无则不变即可，长期目标也是一样，有则变，无则延续。

2. 定目标

有了愿景和中长期目标后，也不是一撮而就，需进行中长期目标拆解，特别是拆解成下一个年度目标，拆解需要符合SMART原则：可执行、可量化、结果导向的一年目标。好比做一个大项目，需进行任务WBS分解，拆分成一个个可执行、可量化任务，任务达成就表示目标达成。

制定下一个年度产品目标时也一样，需要实现的业务场景、功能等需进一步细化，要变成可执行、可量化的目标，来判断产品达成目标的要求，这个是产品规划的核心所在，可进行多轮沟通讨论、甚至有必要可以召开务虚会、头脑风暴等形势来确定产品下一个年度目标。如费控产品，对于上述长期目标进行拆解，形成下一个年度目标：

1. 在某某细分行业，员工规模500-1000人的企业，**个使用我们费控产品且员工出差无需报销占比90%以上；
2. 在某某细分行业中且员工规模500以上集团企业，**个使用对公报账系统，实现办公采购、市场礼品、快递服务等95%业务无需报销采购；
3. 产品更加开放，实现外部系统集成**个，**个客户实现集成使用；

有部分目标未必有具体的业务目标，如系统框架、非功能性指标等，也尽量要变成可衡量的指标，如费控产品，员工出差、报销提单时间缩短50%，5S即可完成一次业务申请。

3. 定策略

有了目标，不是直接去实现，要形成产品规划落地的策略、方法，就是定产品落地策略。策略要结合公司的关键资源，才能制定出有效的策略；策略要清楚指向我们目标，特别是让我们认认真真干一年的目标；策略是方案的集合，要能有效指导我们实现目标的方案等；策略是要可行的，经得起逻辑推敲。

如何进行策略制定呢？

同目标制定一样，可以产品、研发等关键责任人等一起多轮沟通讨论，从务虚到务实的一个过程，初期可以进行头脑风暴式讨论，后期要回归目标，进行务实讨论，也要与各部门充分沟通，利用各方资源协作共同来制定可行的策略，要去看客户、看市场、看竞争、看自己等方面入手，从机会中找到可行的策略。如费控产品，根据目标形成相应的策略，具体参考如下：

1. 与**客户完成共创，员工在机票、酒店、打车等场景下出差无需报销占比95%以上，以共创客户为标杆，与市场部合力推广，预计上半年同类型5家企业的实施使用；
2. 上半年6月前对账户整体架构进行了升级，通过账户总览页面，让所有账户资金的收支状况和账户余额一目了然，并应用于存量客群；
3. 1月份前找到对公报账共创客户，1季度前完成共创客户需求梳理，8月份前完成MVP产品建设，年底前推广同类型客户5家；

4. 定产品线路图

产品线路图就好比一场战役的作战计划，能清晰看到我们产品未来发展方向，要以客户为中心，以客户视角展示下一个年度产品执行机会，形成明确的产品线路图，什么时候推出什么功能，能解决什么问题。半年后我们产品又会是什么样子，能在市场中能否一席之地；未来12个月后又会是什么样子，一幅产品线路图清晰展现在我们的脑海里，知道为什么要做，知道会做成什么样子，知道如何做，做到“知行合一”，即使路上有各种坎坷，我们也不会害怕，坚定我们产品会成功，能走向正确的彼岸。

产品整体线路图：

具体产品功能描述：

有了产品线路图后，后续需要通过产品线路图指导产品管理工作，是团队的承诺，要将产品线路图开诚布公地与团队各方分享，听取大家意见和建议。

产品线路图也不是一成不变，每个季度或月要进行复盘总结，结合市场、客户情况进行思考产品进展情况，持续修正产品线路图，这样才能让我们产品更贴近客户、贴近市场。

复盘总结一般是先看产品线路图是否有问题，是否需要修正，然后在看策略制定是否符合要求，策略在没有重大市场变化或组织调整情况下，一般如期推进，策略出现问题亦要进行调整，最后才是目标、愿景调整。

四、SaaS产品年度实施计划

定了愿景、目标、策略、产品线路图后，接下来就是要形成落地行动方案，方案一般包含详细实施计划、需要的资源以及可能存在的问题和风险。

1. 实施计划

根据策略制定详细的任务计划，实现产品路线图作战计划，列出具体策略的关键步骤、任务，要落实到具体的责任人及时间计划，计划要跟各方进行沟通，讨论计划的可行性，最终达成一致的目标，并纳入相应的考核中。具体可参考如下：

2. 需要资源

制定详细计划后，要向领导进行汇报，一方面要让领导清楚知道我们产品规划情况、执行落地情况，二是要向领导争取资源，包含资金、人员、其他部门支持等各方资源，若是一个高要求且符合公司战略，领导会给予更多支持，这样后后续工作中执行更有信心、也更有机会成功。

3. 问题风险

最后，要梳理下产品规划中可能遇到问题风险，一是要清楚知道问题阻碍在哪儿，那就是后续工作中要认真克服解决的问题；二是能否通过高层进行解决，寻求支持和帮助，在领导协助下能够得到有效解决。

五、小结

好的规划能有效指导我们前进方向，知道怎么做、做什么，如何带领着我们踏踏实实干1年。即使遇到困难，也不觉得害怕，有指引着我们前进的方向。

有句话说“计划赶不上变化”，做产品就是在千变万化的环境前行，需要定时复盘，可按月、按季度进行复盘。围绕我们的目标进行检视，我们做对了什么，做错了什么，所定产品线路图是否有问题、定产品策略是否有问题、定产品目标是否有问题，然后在工作中不断修正完善，也祝愿您产品越做越好。

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