企业内部创新与数字化转型是当今商业环境中的热门话题，但这一过程并非一帆风顺。本文将深入剖析企业在推进内部创新和数字化项目时常见的六大“坑”，通过这些真实案例，揭示这些问题如何影响项目的成败，并提供宝贵的经验教训，帮助企业避免重蹈覆辙，顺利实现数字化转型。

从事IT行业这么多年，也带过销售、产品、运营等团队，见证过无数企业在内部创新与数字化项目上的起起落落。今天就来给大家扒一扒，那些导致创新项目失败的 “大坑”，欢迎大家对号入座，赶紧码住！

一、主导权之争：项目的 “权力游戏”

企业搞内部创新和数字化项目，第一个难题就是项目的主导部门，这就像一场权力游戏，不同部门主导上位，剧情走向大不一样，全是一把辛酸泪！

1.1 业务部门主导：主打一个谁都看不上

以某家知名连锁零售品牌为例，我们曾经为他们实施 elearning 企业培训软件，目的在提升门店员工的销售技巧与产品知识。该项目由销售业务部门主导，他们最直面面对用户，也最清楚市场和客户的需求。

可项目推进起来，问题就来了。业务部门希望 IT 部门能将培训软件系统打通企业内部的实时销售数据反馈，以便于可以将培训效果、激励与销售数据相结合，进而可以根据每个培训学员即使用者实现个性化培训课程推荐等功能。

但 IT 部门受限于现有的技术架构与资源，没办法在短时间内满足这些复杂功能的开发需求。

这下业务部门就不乐意了，吐槽 IT 部门技术太落后，跟不上业务发展的脚步；而 IT 部门也觉得委屈，认为业务部门提出的需求不切实际，根本没考虑技术实现的难度和系统的稳定性。

同时，业务部门对培训部门的工作也不满意，零售行业产品更新快，促销活动频繁，培训部门却不能及时更新培训内容。比如新一季新品上市，业务部门急需针对新款新品的特点和销售要点对员工进行培训，可培训部门的课件还停留在上一季的产品知识，导致员工在销售过程中无法准确介绍产品，影响销售业绩。

1.2 培训部门主导：落地的 “艰难险阻”

我再来举个例子，某门店零售企业的企业大学主导实施一套门店数字化软件，希望借此提升门店运营效率，优化库存管理。

培训部门精心设计培训课程，但在与门店运营部门沟通推广时，却遭遇了重重阻力。

门店员工日常工作繁忙，既要处理生鲜产品的陈列、保鲜，又要应对顾客，他们觉得学习新软件是额外的负担，会影响正常的门店运营。

例如，一位门店店长，每天要负责监督生鲜的进货、上架和损耗管理，为了学习新软件，不得不花费大量时间，导致门店一些日常工作出现疏漏。

而 IT 部门这边也面临难题。培训部门主导开发的软件与企业现有的供应链管理系统、财务系统等接口不兼容，数据格式不一致，使得门店数据无法顺畅同步到其他核心系统，给企业的整体运营管理带来极大困扰。

1.3 IT 部门主导：业务脱节的 “尴尬境地”

曾经帮助某家连锁店品牌启动 SCRM 软件项目，由 IT 部门主导。我们凭借专业技术能力和丰富的行业经验，搭建了功能强大的 SCRM 系统，目的是提升客户关系管理水平，增强客户粘性。

然而，运营部门却对这个系统不太满意，原因是项目立项之初，没有跟运营充分沟通，很多算法标签、用户标签根本不是运营想要的，没有充分考虑运营部门的实际运营需求。

业务营运部门同样不买账，门店员工发现，这个系统虽然在数据采集和分析方面很强大，但与实际的销售场景脱节严重。

比如系统要求员工在与顾客互动过程中，要求频繁让顾客扫码记录各种详细信息，这不仅增加了员工的工作负担，还影响了与顾客的正常交流，降低了顾客体验。最终，这个耗费大量资源开发的 SCRM 系统，在门店的实际使用效果不佳。

二、部门利益纷争：企业里的 “派系夺权”

有人的地方就有江湖，企业内部各部门为了自己的利益，很多项目在推进中那叫一个 “精彩”，活生生一部 “宫斗剧”，严重影响项目进展和团队协作。

帮助某家大型连锁超市，做实施 SCRM 软件项目，项目成功上线后，客户活跃度有所提升，销售额也有一定增长。

这时候，业务部门主管在高层会议上，把功劳全归到自己部门，强调是业务团队执行力强，通过与顾客的紧密沟通，了解顾客需求，制定精准营销策略，才使得项目取得成功，认为 IT 部门很多时候在拖后腿，很多功能一直delay。

IT 部门对此可不买账。他们直言业务部门的人提需求不专业，所提需求往往过于笼统，仅一句话需求，缺乏具体细节。如果不是IT 部门主动介入，开展深入的需求调研、业务流程设计以及业务落地方案设计，业务部门那些模糊不清的策略根本难以落地实施，更别提取得的效果了。

这场纷争使得两个部门关系变得紧张，后续项目合作时互相猜忌，沟通成本大幅增加，严重影响了企业的整体运营效率。

三、落地执行：一线思维固化的 “绊脚石”

3.1 固有思维作祟：经验的 “枷锁”

帮助在一家传统的服装零售企业上线 elearning 企业培训软件时，一线员工和基层管理人员常常被固有思维 “束缚”，对新软件抵触情绪严重。

一线员工长期依赖传统的师徒传授方式学习销售技巧，习惯了按照自己的经验接待顾客。他们觉得新的培训软件过于复杂，不如传统方式直接有效。

比如一位资深导购，一直通过观察顾客的穿着和神态来推荐商品，当被要求使用培训软件学习新的销售技巧时，她抱怨软件里的内容不实用，还是自己的老方法更靠谱。

基层管理人员也持有同样的观点，他们认为现有的管理方式已经能够维持门店的正常运营，引入新的培训软件只会增加管理成本，没有实际效益。这种固有思维严重阻碍了新软件在企业内部的推广应用。

3.2 怕麻烦与短视心态：眼前与长远的 “失衡”

曾经在一家连锁超市门店实施门店数字化软件，以实现库存的精准管理和销售数据的实时分析。但在一线员工中，这个项目却遭遇了重重阻力。

门店员工觉得新软件的操作流程繁琐，需要在不同的模块中录入各种数据，这大大增加了他们的工作负担。

例如，理货员在整理货架时，不仅要关注商品的陈列，还要按照软件要求记录商品的库存数量、保质期等信息，觉得十分麻烦。而且短期内，他们看不到新软件能给工作带来明显的好处，反而担心因为操作不熟练而影响工作效率。

这种怕麻烦和短视的心态，使得新软件在门店的推广陷入停滞，无法发挥其应有的作用。

四、缺乏专业知识：项目的 “知识黑洞”

创新和数字化项目往往需要特定领域的专业知识，企业要是内部缺乏专业人才，项目就像掉进了 “知识黑洞”，两眼一抹黑，不知道咋推进。

比如说一家零售门店企业，我们帮他们开发了基于大数据分析的 SCRM 软件优化项目，想要通过分析顾客购买数据，实现精准营销和个性化服务。

然而，企业内部缺乏大数据分析、私域运营等专业人才，项目团队成员虽然热情高涨，但面对复杂的数据分析、私域运营等专业领域能力，感到无从下手。

他们不知道如何从海量的销售数据中提取有价值的信息，也不清楚如何根据数据分析结果指导门店如何开展运营。

在咨询外部专家后，发现引入专业技术和人才的成本极高，且与企业现有的运营体系难以融合。最终，由于部门领导走了，这个项目也因为落地等问题，在耗费了大量的时间和资源后，不得不搁置。

五、团队人员结构问题：缺乏配套的组织架构

组织架构配备不足同样是数字化转型计划失利的关键因素，尤其是数字化转型所需的高需求技能方面，提前规划人才布局至关重要。

以一家新兴的零食连锁品牌为例，其业务增长迅猛，伴随新媒体时代的浪潮，该品牌毅然决定开启数字化转型之路，打算上线门店数字化管理系统与 SCRM 私域系统。

然而，因前期未进行合理的组织架构与人才规划，企业没能提前储备或培育这类具备关键技能的人才。

负责项目的团队成员多数来自传统零售业务岗位，虽说熟悉业务流程，可人员年龄偏大，对数字化技术仅略知一二。

在项目实施期间，诸多难点纷至沓来，且运营缺乏体系化。最终，由于关键技能匮乏，数字化转型项目严重受阻，企业无奈暂停项目，重新规划人才战略。

六、失败甩锅：企业成长的 “恶性循环”

当项目遭遇失败，倘若各部门都不反思自身问题，反倒相互推诿责任，企业便极易陷入恶性循环，后续项目也难逃失败厄运。

以某零售品牌为例，其上线的基于企微私域的会员营销项目，最终成效未达预期。销售部门率先发难，指责软件功能存在缺陷，致使活动难以有效触达客户，直接将矛头指向了 IT 部门。

IT 部门不甘示弱，反驳称是业务部门所提供的活动策划方案以及客户数据存在偏差，才对营销效果造成了负面影响。

市场部门此时也跳出来表态，坚称是培训部门没能给一线员工做好软件使用培训，使得员工在推广活动过程中，无法精准地向顾客阐释活动详情。

培训部门则倍感委屈，声明是依据各部门所给资料开展培训工作的。

……

回顾这些失败的案例，主导权的争夺、部门利益的纠葛、落地执行的阻碍、专业知识与技能的短缺以及失败后的推诿，每一个问题是大问题。它们不仅消耗企业大量的资源与精力，更可能错失发展机会。

企业要想在内部创新与数字化项目上取得成功，就一定要避开这些坑！欢迎大家留言，把自己遇到的类似情况分享出来，让大家一起避坑，别忘了点赞、分享，让更多的朋友看到！