在职场的漫长旅途中，每一次的转折都是一次重新审视自己的机会。本文通过万字长文，回顾了作者在业务拓展、团队管理、个人成长以及面对中年危机时的思考与实践。

过去三年多时间是我职业生涯快速成长的阶段，大脑时常处于满负荷运转的状态，即使休假时精神也难以放松。

这三年多，我一直在前进的路上，如同一只不知疲倦的、没有脚的鸟儿，在空中不停翱翔…

四月初由于合伙人之间的深层次矛盾，我在一天之内离开了公司。这个突然的转变反而让我得以彻底脱离原有环境，让身心获得充分休整。

近两周来，我一边旅游放松、一边调整状态，同时计划写一系列文章，把之前未完成的坑填上，借此重新思考并整装待发。

这次的复盘我主要围绕五个主题来写：做好一个业务、带好一个团队、人生引路人、中年将至、从新出发。

Part 1：做好一个业务

如何判断一个人的业务能力是否有所发展？

实践是检验真理的唯一标准——看他所负责的业务是否取得了实质性进展。

过去三年多，我从零开始负责的海外 SaaS 业务发展迅速。第一年完成从 0 到 1 的突破后，第二年 ARR（年度重复性营收）实现了十倍增长，第三年又在前一年的基础上增长三倍。2025 年仍保持高速增长，如果我继续留任，ARR 大概率会达到 600 万美金。并在未来的两年内突破千万美金（主要依靠自然流量）。

做产品的早期我专注于研究策略和技巧，但发现脱离具体业务场景后往往难以通用。后来我转而开始建立起自己做业务时的原则，我发现只要深入理解并切实践行了这些原则，结果通常不会差。

接下来，我将重点复盘我在业务实践中所坚持的这些原则。

全链路的思考问题

在我的理念中，产品和运营并非泾渭分明，尽管我之前挂着”产品总监&运营总监”的 Title。

我的核心原则是：思考问题时必须做到全链路考虑。

以开发一个 AI 的 web 端小工具（Google 上随便搜索一个 AI 关键词，出来的大多数 web 小工具）为例，在决定做之前，我就需要提前思考清楚：核心目标是引流还是付费转化？页面的目标关键词是什么？如何获取自然流量？CPC （投放）成本的大概范围？是否需要收集 KOC 的意见？如何选择最佳产品交互框架？怎样打造简洁优雅的用户流程和体验？……

我常提醒自己”不谋全局者不足某一域”，即使做一个 AI 小工具，也应当从流量来源、投放关键词、转化漏斗、产品易用性等多个维度进行考量。

新手或初级的人，在考虑业务问题时往往单点思考，后续逐步开始把点连成面。多个面综合起来就是立体思考，而业务负责人就应当具备全链路、立体思考的能力。

当然，全链路思考对个人的专业能力要求很高，需要对各个环节都有深入了解。但反过来说，这也促使我不断提升专业能力。

一款产品无到有，产品经理需要做些什么？

在一个产品从无到有的过程中，要做好产品经理这个角色实在是不容易，除了大家都知道的写需求、写需求、写需求，要做的事多着呢。产品经理不是你眼中的只会找你麻烦，提要求..

查看详情 >

正因如此，过去三年间，我自学了 SaaS 商业模式、SEO、投放、本地化等多个领域的专业知识，目的就是让自己思考问题时更加立体、系统。

当然，这里可能会有人反驳：”那得多累啊，业务负责人又无法做到全知全能。”

你说的是对的。

以我自己为例：我是做产品出身的业务负责人，我在产品专业能力肯定需要达到 9 分以上，但在其他商业模式、本地化、SEO、投放、社媒等领域，我也至少应该在 6～8 分左右。

也就是说，我不必像一个投放人员一样对网络营销那么精通，但我肯定需要理解投放的核心原理、看懂大部分的投放报表，否则我就很容易被周围人糊弄，更谈不上全链路思考。

实践下来也并没有想象中的那么难，大量知识之间可以融会贯通。比如 SEO 中已知的影响因素有 200 多个，Google 投放的影响因素有 70 多个，这里面大部分是相通的，也就是一旦理解了投放的逻辑，再去理解 SEO 的原理就会很快…

让所有方案回到问题本身

这是打破自我瓶颈最根本、最有效的原则之一。

这个原则的学习源于一次偶然机会，当时公司组织管理层去听亚马逊的”逆向工作法”培训课。

听完后我恍然大悟：”Damn！这不就是我一直在用的方法吗？！”只是我此前没有将其系统化地总结出来。

自然而然，这个方法就成了我工作中的核心原则之一（而且我后来观察周边人的行为，当时和我一起去听的管理层人员，少有领悟到这个原则精髓的）。

过去几年，我在业务上奉行”管理向左，业务向右”的思路。

什么意思呢？——就是在内部组织管理和价值观把控方面，我比较严苛，不太允许内部在价值观和文化上出现过多的声音。但在业务上，我却非常开放。这种开放并非刻意为之，而是通过”让所有方案回到问题本身”来实现的。

这话说来容易做来难。

我观察到，绝大多数人都很擅长提想法、提需求。提需求本身很简单，用用竞品、拍拍脑袋就能提出许多需求，言下之意往往是”别人都做了，我们为什么不做？”

没错，别人都做了，我们为什么不做？——但是别人做的就一定对吗？是否符合我们现阶段的需要？他们面临的问题、情况和环境是否与我们相同？

这种思路本质上就是”拿着锤子找钉子”。

正确的思路应当是”回到问题本身”——不是急于谈论解决方案，而是要”提出一个好问题”。一个好问题需要严谨的调研、清晰的定义，以及对重要程度的判断。

随便评价几句、提个需求很容易，但提出一个经过深思熟虑的好问题却很有难度。

“回到问题本身”之所以极为重要，是因为一旦理清问题的本质，解决方案就能更加灵活、多样，每个人也就不必陷入对具体方案的争论中。

我经常观察周围人辩论，发现不少人都在纠结解决方案：你提出 A 方案，我提出 B 方案，今天我们俩要一分高下。

但避开解决方案争论的陷阱，先把问题定义和厘清，我们的视野就会立即开阔起来。

以身作则，”回到问题本身”也是我经常自问的。每当有一个冲动的新想法时，我都会反问自己：”我究竟要解决什么问题？”

通过实践不断自我迭代

我特别认同这句话：”失败不是成功之母，成功也不是成功之母，但迭代是成功之母。”

回顾过去几年，我极少在业务失败处过度纠结，而是在第一时间进行调整，这是我保持自身迭代的一种方法。

这个逻辑本身并不复杂，复杂的是人性。

很多公司都会数据化地监控产品版本，如果某个版本表现良好就会保留，如果数据表现差就会回滚。对人也是一样的，如果某件事我做错了，就尽快改正和修复；如果做对了，就形成新的能力。

道理虽简单，但实践中混合了人性后就变得极为复杂。

人都是有自尊的，当被指出错误时，为了维护自尊，就容易固执己见。这其实很可怕。当然，认识到错误往往不需要表面表达出来，而是在内心能够意识到。

我早期做产品的时候，也是很轴的状态，动不动就在心里想：”凭什么你更聪明？过来给我提建议了？”

但后来我逐步的打破了这样一个状态，可能是由于：迭代带来的成长乐趣完全超过了意识到自己错误时的挫败感，于是我变得开始乐于承认自己的不足和问题。

本地化调价时我做错了，两周内我就公开复盘并进行了回调；多语言做错了，我也就迅速改变了策略；SEO 上某个路径失效了，没多久我就调整了方向；我制定的人事策略没有达到预期效果，很快我也就进行了调整……

但要说明的是，业务调整不宜太快。新版本、新策略刚上线时，投放的机器学习、老用户的适应等都需要一到两周的时间周期。所以后来改版本的前两周，我都不会太关注数据，等数据稳定后再做判断。

还有一点是：业务发展需要不断平衡短期收益和长期收益。

比如有个版本改动后，短期内导致”包年订阅”的比例下滑，但从长远看减少了Stripe上的用户客诉、减少了负面评价，我判断这个改动从长期来看更有利，因此坚持了这个方向。

最后一个问题是：如何让团队都能勇于意识到自己的错误，保持高速迭代？

我的观察是：从自己做起，以身作则。

如果核心管理者敢于承认自己的问题，其他人在承认错误时就不会有心理负担，反之则反。

所以管理的本质是彼得德鲁克所说的”自我管理”。只有能够自我管理的人，才有资格管理他人。

在零碎的信息中抓住重点

这条原则源自哲学观点”抓住主要矛盾，在分析和解决问题时，要抓住矛盾的主要方面”。

做业务时每天都会涌现大量问题，周围的声音也纷繁复杂。如果被这些声音牵着走，就会疲于应付各种问题和压力。

因此，业务负责人必须要有一条清晰的主干思路，能够抓住业务发展中的关键矛盾。

这就像幼小树苗的生长：要长成参天大树，必须先有强健的根基和粗壮的树干，要有明确的方向和定力。当周围的信息汇集而来时，它们就会如同枝叶般自然生长，不断丰富这棵大树。

反之，如果业务负责人缺乏清晰思路，就会东一榔头、西一棒子，只能浅尝辄止。这种尝试性的做法在业务从0到1阶段固然必要，但进入发展阶段后，就必须要有明确的规划和思路。

我学习这个原则的一个方法是研读政府的五年规划。国家是个超级庞大的组织，通过观察政府这个决策部门如何确定方向、制定规划和设定目标，再将这种思维方式运用到业务问题上，会特别有启发。

Part 2：带好一个团队

在早期的团队管理经历中，我犯过严重错误。当时我管理着二十多人的团队，结果内部分裂成两派，造成了严重的组织内耗。

基于当时的教训，来到新公司后我深刻反思并进行了调整：在文化管理上要集中统一，不允许出现过多的价值观分歧和拉帮结派；而在业务层面则充分放权，让专业人才发挥所长。

这种思路转变收效显著。

过去三年多时间里，业务团队没有出现任何一次严重的内部矛盾。这是因为我能在问题萌芽时就及时介入：通过一对一沟通、引导各方从全局角度思考问题、明确利益预期等方式化解矛盾。必要时，我也会果断将问题人员清退，以防止矛盾恶化。

在我带领的产运团队中，女性员工占比超过80%。如果缺乏正直的立场和有力的管控，很容易滋生各种内耗问题。

我的核心管理原则

我的核心管理原则是”以贡献为中心”。

什么是以贡献为中心？

就是根据一个人实际的贡献来分配资源和回报，而不是基于其他因素。如果管理者能够坚持以贡献为中心，那么这个人的立场就会比较正。

我直接管理的下属有十来个人，有人每天都和我频繁讨论和碰撞，有人一周才和我沟通一次工作，还有人安安静静的，我不找对方、对方也不找我……

我想表达的是：这些都无所谓！

和我频繁沟通与碰撞的人，是因为他所负责的事情是近期的业务重点，我必须投入精力参与其中；和我一周沟通一次工作的人，是因为他所做的事情我很放心，每周我只需要看对应的数据；还有人安安静静的忙自己的事情，是因为他所做的事情已经进入稳定形态，不太需要我过多干预……

每个人都有自己的性格和偏好的工作方式，每条线也有其特有的阶段特征。我都充分尊重，并且以贡献为唯一标准。

当我言行一致地向大家传达这一点，并且严格遵守时，团队就会明白：重点是提升自己的贡献，而不需要关注表面的人际关系和工作习惯。

我这里还要分享一个我的感受是：管理中也需要以问题为中心。

创业团队在十来个人的时候，更侧重管理者的以身作则；达到几十人规模时，则需要考虑人才梯队和制度建设。

我见过不少创业团队热衷于照搬大公司的管理制度，比如我们公司的人事部门就引进了一套适用于数万人规模的职级体系。几年实践下来，我观察到这完全是在过家家，毫无实际意义。

根本原因在于创业公司的自卑心态，总觉得采用了大公司的系统，就能和大公司一样厉害。这种做法忽视了客观问题和具体环境，最终沦为刻舟求剑的笑柄。

如何提升团队积极性和凝聚力？

我个人总结下来就两个字：”共赢”。

这个概念看似简单，但在实践中真正能做到的管理者却很少。

当管理者强调业务目标和公司发展时，员工内心往往会想：”你的伟大目标和我有什么关系？”

如果管理者无法将公司发展与员工的个人回报良性结合，企业目标就会沦为一厢情愿的自嗨。

我的做法是收集每位直属下属的三年职业目标和薪资目标。如果发现有人敷衍了事，我会要求重新填写。

我会认真的看每个人所写的职业目标和回报预期，并在一对一沟通的时候，告诉他应当如何努力来达到。真诚帮助对方实现职业理想和个人回报。

为什么我要这样做？因为只有将公司发展与个人发展紧密结合，才能最大程度地激发员工的积极性。

每个员工对未来的期待都不尽相同：有人希望获得更高的薪资和奖金，有人渴望学习机会，有人追求更大的职权，有人（尤其是有孩子的员工）需要更多带薪休假……

作为管理者，我们需要关注团队，了解员工背后的动机和需求。

真正把人当人看，而不是实现目标的工具。团队成员也会感受到我的这份真诚。

只有让公司的”赢”与员工的”赢”完美结合，才能真正调动起大多数人的积极性。

如何提升组织人才密度？

“提升组织人才密度“恐怕是每个管理者的追求。

我分享一套经过个人实践、粗暴但有效的人才筛选方法。这套方法分为四个阶段：面试筛选+试用期筛选+半年考察和两年验证。

人才选拔本质上是一个概率问题。

第一轮面试筛选往往不够准确，因为我们很容易放大主观判断，高估自己的选人能力。但这没关系，我们可以在试用期进行第二轮筛选。

我自己复盘时发现的一个惊人数据：我的团队试用期淘汰率高达68%，也就是说每三个进入试用期的人中只有一个能留下来。这是因为在试用期中，我能快速发现一个人的实际能力是否与面试时的表现相符。最后，如果一个人能在两年时间里持续保持超出预期的表现，这才说明他真正适合长期合作。

我总结的这套方法并不依赖于面试环节的一锤定音，而是看合作下来是否靠谱。面试可能被包装，但真正的合作是难以糊弄的。

这套方法最难执行的部分是“淘汰环节”。

有时候，一个人的表现不算出色，但也不算差，处于一个”还行”的状态。这种情况下做出淘汰决定确实很困难。但经过多次心理建设，我也在努力克服了自己的这个心理障碍。

最后要说的是，大多数公司人事部门制定的绩效提升计划根本毫无用处。

Part 3：人生引路人

我的人生引路人是我的心理咨询师蔡老师，她比我年长十多岁。

这些年来，我一直坚持定期进行心理咨询。在我每个成长阶段，总会有这样一股强大的外力推动我实现质的飞跃。

在这里，我想特别说明：心理咨询并非只是为了解决心理问题，它更是一种促进个人成长的重要方式。

总结下来，引路人对我的帮助主要体现在以下三个方面：

一是帮助我看到了“他人所面临的环境”。

我们常说换位思考、心胸开阔，站在道德高点去评价是很简单的，但实践中往往知易行难。

因为人都有“自我服务偏差”，当我们解读自己行为的时候，会很容易看到自己所面对的环境，给自己找诸多台阶和借口。但当我们解读他人行为的时候，往往忽略了对方也面临多重环境的影响与压力，而只看到了这个人的”善与恶”。

蔡老师经常帮助我看到他人所面临的环境，这对我开阔心胸和视野都有着巨大的帮助。

所以我时常和蔡老师沟通时滔滔不绝地讲一个多小时，但蔡老师仅用几句话就让我激动的情绪瞬间消解了。

这种消解正是因为蔡老师帮助我看到了他人所面临的环境，帮助我认知到人性并非简单的善与恶，而是会在环境的作用下产生变化甚至变形。

二是帮助我“透过行为看需求”。

这一点对于我在公司做产品、做业务、做管理都很有价值。人的需求相对而言是有限的，包括物质回报、成就感、及时反馈、尊重感、个人成长、掌控感、参与感、话语权等。关键是要通过人的表象行为和言语来洞察背后的真实需求。

在做管理时，我会认真阅读每个人的档案信息，了解他们的成长环境、家庭背景和职业经历。通过这些综合信息，我能更全面地判断一个人的真实需求。

有一件印象深刻的事：几年前我帮一个老板做业务。他之前做海外业务失败了，我接手负责后就取得了进展。虽然他表面上大力支持我，但经常会说些阴阳怪气的话，让我时常觉得这个人是不是有什么“大病”？

当我向蔡老师详细讲述这件事时，他只用一句话就点破了：”你开始取得进展的第一天，就是他认输的开始。”

原来这位老板最需要的是”尊重感与参与感”。此后，我刻意邀请他参与其中，让他意识到这些进展与他的决策密不可分。这样做之后，他的阴阳怪气明显减少了。

三是帮助我“在未来的节点看现在”。

如果现在的我遇到二十岁的自己，我一定会告诉他该做什么、该如何提升人生。但三十岁出头的我，却没有一个四十岁的自己来指引方向。

正因如此，每当我遇到成长瓶颈、在某处反复徘徊时，蔡老师就会站在未来的视角为我指点。这总能让我豁然开朗，从而突破当前的成长瓶颈，让认知和能力跃上新的台阶。

Part 4：中年将至

回想二十多岁的时候，我对”中年”有着怎样的印象？

那是一种既遥远又恐慌的情绪。

遥远，是因为时间还站在我这一边；恐慌，则源于担心自己会变成脑海中那种典型的”油腻”中年人：大腹便便地扎堆聚会，说着低俗玩笑，对着天下大事指手画脚、高谈阔论…

通过观察，我总结出这类”油腻”中年人有四个特征：不注重体重管理；缺乏真诚，喜欢玩弄人性和操控他人；心态封闭，自以为是；缺少成就感，爱发牢骚。

与之对应的，我在琢磨，如果我能够做好这几个点，是否就可以让自己的中年变得更加智慧、从容与有趣？

控制体重

有部分原因导致的体重失控是无法避免的：天生易胖体质、服用激素类药物或重大精神压力导致的体重增加。

这里只探讨由不良的饮食习惯、作息紊乱和缺乏运动引起的体重失控。

在20多岁时，我们的新陈代谢旺盛，身体能够承受一些不良习惯。然而30岁是个分水岭——之后每年肌肉会流失1%，即使保持相同的饮食习惯，体重也会逐年上升。

近两年我也明显感到如果不加以控制，自己的体重会持续变化，随之我采取的方案是：每天步行8～10公里（没错，我是个徒步爱好者）。去年起，我也开始尝试80%的纯素饮食配合一定的力量训练。

目的也就是让自己拥有一个健康的身体来持续迎接人生中的挑战。

保持真诚

我理解的”真诚”就是传递真实感受和信息，把对方也当成一个“人”看待，不用低级的沟通技巧。

“真诚”这一点在各个领域具有通性：我有时候观察一些非常知名的谈话类节目主持人，按理说他们已经掌握了极好的沟通技巧，但他们依然传递出一种非常真诚的感受。他们仔细聆听嘉宾的回答，并有着普通人一样的好奇、疑问、开心或气愤……

做产品的道理也是如此，我们也应当和用户保持同样的感受。有时候我打开一些软件，上面反复弹出各种抢占视觉的弹窗、在宣传时大量的夸张文案、在支付时用尽各种误导性的话术……

——这些在我看来都是不够真诚的做法，因为你会拿这些东西对待自己吗？你会在自己家里贴各种牛皮癣吗？你会用误导性的话术忽悠你的恋人和朋友吗？

我在20岁时买过不少教人如何聊天、讲话的书籍，反而到了30多岁时我一本也没再看过，因为现在的我认为真诚已经远胜于大量的技巧了。

保持开放心态

这个方面就更加明显，甚至不仅是在中年人身上，在年轻人身上也会有表现。

一个优秀的人的认知应当是不断“迭代”的，能够持续性的进行优化和迭代，而缺少开放心态就会降低人的迭代速度，从而变得固执、刻板与封闭。

个人的认知应当是不断修复的，有时候当我的第一反应是：这是错的。我会再思考下：我认为的错到底是一种防御机制，还是真的是错的？

人真的会随着年龄变得保持和固执吗？——这是我一直在思考的问题。

找到自己的专长

人性的本身就包含了“嫉妒”。

如何克服人性中的嫉妒，我自己琢磨下来的方式是：找到自己的专长。

找到自己的专长、充分认可自我价值的时候，就不太会对他人的成功感到不满。

我们总说人要变得自信、从容，这些自信和从容从哪里来？我认为来源于人在自己专长上获得的成就感。

Part 5：从新出发

短中期的一些规划

这次出来之后我开始是有创业打算的，对于一些出海 AI 类的 SaaS 项目，从流量、产品、漏斗、商业化各个维度我也已经有相当把握。

但认真琢磨之后，我认为时机还是不成熟，主要的原因是我周围缺少一些同水平的、志同道合的、能够相互补位的人。

为什么会缺少呢？

复盘下来我在过去的几年中最大的失误是过分专注于业务本身，而忽略了人脉资源的积累。

这部分与我的性格有关——我本身不喜欢社交，工作之外更偏好安安静静地待着。甚至团队的聚餐我都从未出席过，各种出海圈、AI 圈的活动也极少参与。

这带来的问题是不利于我的人脉积累，因为创业需要的是一个团队，而非个人。

所以短期看，我还是会选择加入一家公司，当然是一家更优秀的公司、更优秀的团队——过去几年太累了！缺少同级别的、强有力的人帮我分摊压力，往往让我有种“孤勇者”的感受。

大的方向上，我还是会专注于“出海+AI”领域。

我从事出海领域已有五六年，持续探索更广阔的互联网世界，研究全球用户的行为习惯，这本身就是一段充满趣味与挑战的旅程。

而 AI 时代的迅猛发展，不断带来新的冲击与思维火花，也正契合我热爱探索、追求自由与创新的性格。

长期发展思考

长期看，我肯定会找到志同道合的人，走向创业的道路。

正如乔布斯所言：人的一生都在不断追随自己的“品味”。

我的底色一直是一个真正意义上的理想主义者，我认为好的、优秀的产品依然会持续性地改变这个世界。工作这么多年，我对于产品的极度热爱、对于细节的极致追求，都丝毫未有改变。

所以我认为自己互联网生涯的价值，就是做几个真正意义上符合我“品味”的产品。当然这里所说的“品味”不是说我要做几个自嗨的东西。

我对于自己的“品味”有如下定义：一是洞察问题的本质后，用优雅的方式解决用户的需求；二是取得商业化的成功；三是有自身独特的理解和调性；四是坚持长期主义。

所以接下来的时间，我会进一步积累、沉淀，为着自己的长期目标作准备……