我们做公司，不管是挣钱还是亏钱，都离不开运营和管理这两件事情。

运营：以事件为主要对象

运营是什么？运营是以事件为核心，推动事情发展的。事情是一堆事件积累下来的，譬如一个新产品上架，会有哪些事件？要拍摄、找人做图、写宝贝描述，这些事件 组合起来，做完了这些事情，运营的工作就做完了。 所以，运营是推动若干事件发展的，这些事件有次序、有逻辑，推动它们完工。

公 司在什么时候会谈运营？如果你的公司只有1个人、2个人、3个人，这并没有运营的概念。为什么呢？这时候公司是想起什么事情做什么事情，都得做，都得做就 是眉毛胡子一把抓。就是说，事情是没有办法好好计划的，人总是被动响应的。这不叫运营，叫把该做的事情都做了，这些事没有次序，没有逻辑。但是，这时候做 事情是不是也挣钱了？是挣钱了，然后你发现一旦增加人，出事了。

很多时候，员工进来之后，也有想要好好干活。可是，他不知道该从哪里干起？很多人要是知道怎么干，就自己创业去了。所以问题在于，公司一旦开始增加人，一旦开始增加你叫不上名字的人，事情推动不了，事件也没有形成次序，就出现麻烦了。

运营也是推动新的事情取代旧的事情。为什么这样说呢？对待新的事情，你是不是按照旧的方式来做？你是用过去的思路来应对？如果你用过去的思路来应对，解决不 了新问题的。顶多能把新问题压下去。这是什么意思呢？举个例子，当你取得一定成绩，别人开始模仿你，你的做法一定会被别人知道的。来着微信号：caz- ytm当别人模仿你，模仿得手段更高，而且人又比你更勤劳的时候，哪怕只模仿三十年，你要强过他也只有等他挂了再说。这时候出现的新问题，你打算用过去的 方法解决吗？你打算比他更勤劳吗？你打算进一步地流血流汗不睡觉吗？牢记一条：只要你挣钱，就有人盯着你，而且有人盯着你怎么干的时候，就一定会有人模仿 你。他模仿你有可能模仿到极致，所以这个世界上，创新的人死得多，模仿的人凑合活着多，模仿能活着的比例高，创新而死的比例高。

总的来说，运营就要做好五方面的事情：

• 推动若干事件发展
• 推动事情取得进展
• 推动新的事情取代旧的事情
• 推动事情越来越多
• 推动事情越来越少

管理：推动人

运营和管理的区别在于，运营是推动事情的，管理是推动人的。管理是要想办法让人动起来，动起来是什么意思？就像我一上台来分享就先让大家发言，不管是什么发言都可以，只是沉默就动不起来了。

管理是以人为核心的，就是说，管理的时候要盯着一系列的人，运营的时候要盯着一系列的事件。让人动起来，也包括让人的思想活起来。

让人的思想活跃起来是什么？就是说，一件事他可以做，但做这一件事情的时候他会不会有什么想法？会不会有关于解决问题的新想法？作为老板，当然不希望员工只 是重复你的动作，而是会有创新的动作。在这里，需要指出的一点是，创新跟你的智力、学历、考试成绩没有关系，创新是任何人解决问题时能否产生的想法。对一 件事情一个现象，一个人可能有自己的想法，也可能没有自己的想法，取而代之的是：我看看别人怎么做，其实这也是一种想法。在中国这种想法的人多，在美国独 立想法的人多。

既然管理是针对人的，那么就要推动落实，落实出结果。推动的人多了，会有一个“齐心”的提法，齐心要齐到什么程度？阿里巴巴经常讲企业文化，不就是让大家有一个共同的口号，共同的想法？现实中，能不能让大家有百分之百齐心？不能，所以管理者要决定让大家齐心齐到什么程度。

人 员流动率是衡量管理的又一重要方面。常常有人提，公司的人员流动率怎么样？这要分几点来评估，一线人员流动率怎么样？中层流动率怎么样？中高层流动率怎么 样？流动率是一个水平，流动50%，对小公司是合适的规模。如果是20%，假如公司有十个人，走了两个并不好。这不动啊，可能是员工觉得舒服，压力不大。 五百强企业，60%的员工是舒服的，舒服会让你的公司渐渐不知道肉的滋味。太高了也不太好，太高了证明动荡。不是说把所有人留下，也不是说所有人都赶走。

一线的经理的流失应该在20%左右是比较合理的，低不好，高也不好；中高层更低，10%左右。所以推动人员的更替，是应该知道用什么节奏去更替。

总结一下，管理也有五方面的工作：

• 推动人动起来；
• 推动思想活起来；
• 推动行为落实；
• 推动多人齐心；
• 推动人员流动。

原文来自：互联网分析沙龙