你知道面试都有哪些环节吗？不如来看看本文慢慢地述说……

最近开始看小朋友们招聘数据的时候，关注了下简历的通过率，发现到了一个阶段之后数据提升就不是很明显了。聊过之后发现他们对简历的判断和最后的面试结果有时候对不上，对简历的判断和对候选人的判断到了一个小瓶颈，招聘的工作做了一段时间之后就开始茫然了。

招聘是一个闭环，如果某个阶段简历筛选精准率上不去，那不如我们还是先回到面试本身，通过对候选人面试沟通中的层层了解，精准把握后再回到简历本身，转身回来，会对简历筛选有更多的想法和思考。

今天要说的部分是面试前需要做的，主要有三部分：建立面试标准、挖掘岗位关键信息、面试。

一、建立面试标准

会有同学比较奇怪，社招也需要建立面试标准么，我们公司很小招的人数很多，也要建立标准么？

我的建议是如果是研发类岗位或者比较便于量化，主观性不是很强的职位（设计类）都建议建立面试标准。

原因有以下三方面：

（1）配合业务团队提高招聘质量

不论是创业公司也好，大的互联网公司也好，选的很多leader都是业务能力很强被提上去的，但是管理能力还没有跟上职位，或者说基本没有管理能力。这个时候选择这样的同学做复试面试官，甚至去决策候选人的用留的时候，风险就会比较大。

因为太专注业务本身，对候选人整体素质的把握，以及对整个团队人才管理的全盘考虑都不太够，这样就会导致对候选人和整个团队的匹配性，融合度，团队协作能力、文化价值观考查都不够，这样的同学一旦加入公司之后可能会因为一些软性素质而让本来具有优势的业务能力也大打折扣。

（2）统一招聘标准

不同的面试官，个人喜好和关注点不同，会导致录用候选人标准不同。建立一个招聘标准线，让面试官和HR能够在这个基础上筛选符合标准或者在标准之上的候选人。

（3）提高HR招聘的专业性

很多情况下HR和业务部门的面试意见是不完全统一的，如果不建立标准，那么HR的建议在部门看起来更像是纸上谈兵，怼回去一句“是你懂业务还是我懂业务”很多资历比较浅的HR就怂了。事实上，业务和专业能力也是可以通过建立面试标准来衡量的。用一把专业的尺子去衡量候选人，给出的建议和结论一定比你张口说的一些大道理要有用的多。

了解岗位胜任力

在标准建立之前，你还需要了解的是当下这个岗位的胜任力是什么，通过研究岗位的胜任力形成岗位的大致画像。

比如开发工程师（应届生）的胜任力是专业知识、开发能力、项目经验、运维能力、架构能力、业务能力、项目计划和跟踪、沟通能力、学习提炼能力、承压能力等，那么我们的面试标准的建立也是要围绕这几个方面。

如何建立面试标准

• 确定岗位核心能力关键项：根据已有的岗位胜任力来和用人部门及相关业务负责人一起讨论，确定岗位核心能力，建议专业能力和综合能力都在5项以内，总的评价最多不可超过10项。
• 确定评分标准：根据已经确定的岗位关键能力在岗位中的比重不同，赋予不同能力一个分值及打分标准。

比如：承压能力（0-3）

• 1分：有一定的抗压能力，任务完成过程中遇到困难，会积极寻求他人的支持或寻求资源。
• 2分：能够独立完成交付的任务，对于遇到的困难和挑战，大部分可以独立解决，且能在任务完成之后善于总结和归因，不断自我提高。
• 3分；有好奇心，愿意尝试新事物，能在完成自身工作的同时，愿意承担模糊边际的工作，在遇到困难和挑战的时候积极寻找问题解决办法，勇于承担风险，尝试突破。
• 0分：如果达不到1分标准的就是0分。

不同公司对于承压能力的标准不一样，目前我们对承压能力的定义是遇到困难和问题能积极解决，且能承担边际模糊的工作，对于问题不抱怨，不埋怨。解决问题之后总结回顾，不断自我提升。

建立部门录用标准：根据部门的情况，确定自己的录用标准。

比如：确定优秀、合格、待定、不通过这四档，根据评分标准确定每个档的分值分布。

看需要部门对整体能力的分位要求在75%、80%还是85%或者其他。

如果我们对整体能力要求在75%，那么对于评分总分为30分的标准来讲，23分应该是合格档，在这基础之上的员工是我们需要招聘的员工。27分左右是我们认为很优秀的同学。

分位值预估建议初期可以定低一点（75%左右），这样如果部门根据团队情况调整用人策略，如果招聘要求变高了，那么作为HR也可以建议部门录用打分为“优秀”或者“卓越”档员工，而不用根据部门情况随时随地调整标准。

标准必须是固定的，才可以作为参考依据（建议根据招聘节奏以年度为单位调整标准）。

面试评估表：配合面试标准需要有一套面试评估表。对于面试的评语最好有示例，曾经见过很多面试官写评价就一句话：挺好的………/沟通不错…/技术还可以………

PS:评语一定要针对面试标准给出正确的评价，对于关键问题的回答也可以附在里面。

复试面试官需要给出面试结论，是录用还是不录用，一般待定的和犹豫的按照经验都建议不offer。基本犹豫的肯定是哪里有问题或者觉得不够好，这样的同学来了也是一根刺，怎么用都难受。

二、挖掘岗位关键信息

制定好面试标准，接下来要做的就是深挖岗位关键信息

招聘原因，这个岗位要解决什么问题？一定要和部门沟通清楚为什么要增加HC或者是突然招人，要这个人来需要解决的问题和负责的事情是那些？

举个例子：如果是刚开始搭建系统，那么我们需要的最好是有从无到有搭建系统经验的同学，或者是在系统方面有丰富架构经验的同学。

如果是因为开发人力不够，要分析忙不过来加班的原因，究竟是需要一个资深的人来解决遗留问题，还是现在需要大量干活的同学来解决激增的产品需求。加班多是产品的问题，还是开发的问题，这个后续有时间可以再讨论。

如果是用户端产品功能优化，那么我们需要的是一个C端经验丰富的同学。

岗位价值，需要他来之后干嘛？弄清楚为什么要招人之后，就要看看这人来了之后我们希望他的具体产出是什么，在部门、在团队的价值是什么。

比如一需要一个新媒体运营的同学，产出是需要在现有的平台基础上扩大平台影响力，拓展媒体关系，提高产品知名度。那么我们对这个待招岗位的期待产出是：

1. 短期内拓展媒体关系，扩大现有产品知名度
2. 关注现有新媒体渠道数据，提高微信文章阅读量、文章内页扫码量、转化率等

这个岗位的其他属性是什么？需要和什么部门配合沟通？是需要沟通多一些，还是强势的推动能力多一一些？是要和产品多打交道，还是要对外沟通多一些？

多了解岗位属性和特征才能让我们招聘上来的候选人，适岗性更高，稳定性也高。

三、 面试

因为后期还会单独的说一些自己参与面试的经验和技巧以及一些小建议，所以在的面试模块中，主要还是介绍一些面试环节中的关键点。

浏览简历

1. 看简历上面候选人的基本信息、年龄、学历、专业、过往履历及项目经验
2. 简历信息与岗位画像的匹配程度，重点匹配点
3. 判断候选人工作经验、年限、项目经验到什么水平
4. 根据今几段工作变动的情况推测候选人能力和性格
5. 发现简历提问点、存疑的地方，做出标注
6. 问题设计：STAR原则：情境（Situation）、任务（Tasks）、行动（Action）、结果（Result）

• 情境：聊一聊令自己印象深刻的一个项目或者是比较难完成的任务（任务，事件，事件，地点，为什么，怎样）
• 任务：项目的结果是什么？这个项目和任务的收获是什么？你从中获得了什么经验？
• 行动：你做了什么？面试官想要了解的是你做了什么？为什么做？做了哪些准备？有没有替代方案？
• 结果：行动的结果是什么？从你的行动中，你得到了什么？有没有完成你的目标？你从中获得了什么经验？

开始面试

1. 自我介绍：面试开始，面试官介绍自己、职位、待招岗位工作内容。
2. 通过逐步提问判断候选人和岗位的匹配程度
3. 预测潜力
4. 综合判断给出结论

结束面试

1. 告知面试流程
2. 告知结果通知时间及通知方式
3. 礼貌送回

面试之前做的准备工作越多，对职位及候选人情况就更有把握一些。

成长之路漫漫，生有涯而学无涯，与君共勉。

作者：韩世慧，成都工程部HR，目前负责人力相关的招聘、培训、薪酬绩效相关的工作，来自大西北，喜欢吃火锅和各种四川美食，欢迎各种吃货一起交流美食心得。

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