编辑导语：产品经理在日常工作中，经常会遇到从0-1的项目，在面对这类项目时，需要产品经理全程进行执行和落地，所以团队的协作以及整个流程的把控是非常重要的；本文作者分享了关于怎么从0-1做后台业务系统，我们一起来了解一下。

从0到1设计一套系统，是一个产品经理成长的必经之路。

在过去几年中，我积累了很多企业内部业务系统从0-1的经验，本文重点将其进行抽象总结，并总结那些掉进去的坑和是如何解决的。

一、概述

企业内部系统如果需要从0-1设计，一般是如下场景：

• 创业公司业务不完善或者公司有新业务需要支持时；
• 原有的业务模式基本都为线下手工操作；
• 公司原有系统已经不能支持业务发展，且迭代成本已经比较高时；

而我们要解决的问题一般在于：

• 公司内部人效的问题；
• 支持公司业务快速的发展。

而想要做到以上两点，其实和用户侧从0-1的本质没有区别。但是在各个环节还是有所差异，接下来进行细节的介绍。

二、需求调研

在现实中，一般都是领导层决定战略层，决定做还是不做，而由资深的产品经理来落地执行。

一般来说我们通常要做的是找到最优路径，也就是系统设计；而在找到最优路径之前，有时候需要完成先了解现在的实际情况（A在哪里），以便产品方案不是空中楼阁。

无论是起点还是最优路径，重点在于要了解业务流程。我们有两个途径：

• 跟企业内部用户进行了解；
• 外部调研；

而这两个途径都有其困难点：

• 系统使用方多的时候，内部调研很容易出现多方说法不一致的情况，此时一定要多方汲取意见，多总结思考找到正确的道路；
• 外部调研的时候，其实不在于系统本身和竞品对标，而在于商业模式。我们可以与其它人进行交流，也可以通过一些软件服务商公开的软件服务，吸收其设计精髓。

完成以上调研后，关键需要产出业务流程图。如果比较复杂，可以用泳道图，如果流程比较简单，可以直接用ppt表达即可。

坑与爬坑：

1）业务方口径不一致：多听多想多总结，并且与多方说清楚；

2）全新系统完全没想法：拆解其它家系统理解其设计思路并找到优缺点。

3）业务方前后说法不一致：注意产出业务流程图，并且一定要与实际操作人确认一下。

通常如果是战略项目，一般可能是与业务领导先沟通，然后指派其它同事进行细节沟通。而这个指派人，很可能并不是实际操作人，而是实际操作人的领导；这个时候，注意要和实际操作人的交流和确认（细节会决定成败）。

三、方案设计

找到了A点，知道了B点在哪里，接下来就是要设计最优路径，这个环节，考验的是产品经理的设计能力，这其中最终需要产出的就是原型和prd交付开发。

为了我们的设想更好的被理解，其实可以借助这些以下这些内容：

1. 功能架构图

功能架构图，可以很好的帮助大家理解系统都包含哪些功能模块，和哪些系统可能有交互；如果是一个工具型项目，可以采用我之前我画过的发票系统的案例。

如果是一个页面功能很少，基本都是很多后台交互，可以用我之前下图的形式来表达。

此图和流程图的区别在于省略了很多细节，重点表达哪些系统之间有交互，方便更清晰的了解哪些系统间有交互（此处案例是我之前做项目的时候画的，人工将系统名称和交互说明打了码。）

坑与爬坑：

功能架构图最好是一个完整的构想，然后将本次做和不做的内容通过颜色区分，方便以后迭代。

2. 流程图

流程图常见的就是泳道图。但是有时候用泳道图表达感觉比较重的时候，其实也可以用时序图来表达；此处在网上随便找了个时序图，感兴趣同事可以自行去查看。

坑与爬坑：

• 如果是与外部系统交互时，外部系统已经有现成的接口，可在流程图里说明说的是哪个接口，否则很可能会用错接口，或者与最初设想有所偏差。
• 流程图要足够细！异常情况要考虑清楚，否则就会在异常里了。

3. 功能点列表

如果系统细节太多，一定要有功能点列表，此处不止方便下游同事理解，也方便自己查看设计疏漏。

系统模块功能功能点功能点说明优先级

4. 原型

原型要把重点内容进行标注，交互要画出来，不要都是静态页面。

坑与爬坑：

有时候后台的开发人员不太会写太复杂的页面交互，大多是用现成的控件。所以非必要的复杂交互可以删除。

 5. prd

有些观点认为在原型上的标注能够代替prd,但我认为还是值得花时间去认真写；此处将帮助自己再次检验在有限的时间里自己的方案还有没有疏漏，而且是交付下游的重要凭证。

以上都是工具和表现形式，而通过以上工具和表现形式，最重要的是传达出自己的设计思想和全部的设计细节。

在从0-1的设计中，由于细节太多很可能会有一些细节遗漏，所以我自己做了一份产品走查表，用于审阅自己的设计有没有缺失，此处大家也可以自己做一份属于自己的走查表。

四、项目落地

从0-1的系统设计，找到了最优路径只是万里长征的第一步，接下来的落地过程才是一脑门官司。前面的设计做的越完善，在落地过程中就会越少问题。

此环节如果想要更顺利，我的经验是需要和开发负责人配合紧密，更大的去促使开发负责人的发挥能动性。而为了我们的设想能更好的落地，产品经理最好不要当甩手掌柜，越深的参与越能让系统的实现和自己的设想偏差越小。

相信大家在这个环节都被遇到过很多坑，不一一言表，此处说几个重要的地方怎么避免：

1）开发评估时间过长

在方案设计环节一定要完成好功能点的拆解，这样在这个环节会更快的完成功能的省略。

2）在开发过程中加人

此项是项目管理中应该避免的，但是有些时候为了赶工期确实会存在这样的情况。这个时候产品经理最好主动给新进入人员讲解背景和需求，不然此处会是一个出现问题的点。

3）开发过程中发现产品细节疏漏：挺起胸膛，这是产品争取但是不能完全避免的，所以发现记得加，在修改的地方标注上改动和日期。如果影响了工期，记得要评估好为什么会影响，看是不是确定一定要影响。

4）验收环节发现系统实现与设计偏差过大：这个环节再发现就搞不赢了，一定要在前期开发设计的时候参与开发方案的评审，以及在测试初期看一下开发实现，避免出现这个情况。

五、结语

业务系统的设计最重要的是符合并引导公司内部运营需要，能节省业务操作，并且能支持业务扩展；所以系统设计更多的需要我们理解商业模式和业务模式，依靠我们的逻辑思维能力，找到属于我们的最优路径。

本文由 @举个栗子 原创发布于人人都是产品经理，未经许可，禁止转载

题图来自 Unsplash，基于 CC0 协议