GTM（Go-to-Market，市场进入策略）作为一种系统化的增长方法论，近年来受到越来越多企业的关注和重视。本文从GTM的定义、发展历程、为何在当下变得如此重要，以及如何通过GTM策略实现企业增长等角度展开讨论。

GTM这两年有点火。

去年年底，我和海外创业的朋友在深圳一家商务酒店大堂聊GTM，突然有位绅士走上前来说“我可以加入讨论吗？”…

被“搭讪”不靠长相不靠魅力，靠GTM，就说火不火？哈哈，这可是真事。

我的文章中最受欢迎的几篇都和GTM有关，比如《产品GTM策略以及量化标准》和《产品GTM(go-to-market)不神秘》。

招聘市场上，消费电子、科技硬核行业的GTM负责人年薪已经去到了80万以上。

根据人力资源第三方数据，截至2025年2月中，1000多家企业正在招聘3000多位GTM、产品营销专才，要求有超过5年工作经验，能够独立操盘从客户洞察到产品上市全过程。正好应证了几年前那篇《B2B市场部最高薪的岗位是哪个？》

当然，这些都是现象，为什么GTM这么火？这篇文章来说说背后的原因，首先讨论几个基础问题，比如：

一、GTM中文怎么说？

GTM，go-to-market难道没有个中文翻译吗？为啥要拽英文？

我了解过几种说法，也和deepseek讨论了一下，感觉都不够信雅达。

• “产品上市”：中文语境“上市”容易联想到去深交所、上交所、纳斯达克敲钟。即便没有歧义，也容易联想到“产品发布”这个环节，感觉说小了。
• “产品商业化”：又有点复杂，商业化本来就比较含糊，感觉又大了。
• “市场进入策略”：DS给的直译，没有产品，感觉没了灵魂。

干脆就用GTM，就好像NBA、MBA…

名字不重要，对具体做什么能达成共识就行。

B端究竟需要什么样的产品经理？

B端产品经理都是以提升供应侧的工作效率为目的，所以B端需求主要是以业务问题为导向。 这个是B端产品比较重要的一点，B端产品是服务于一个主体 ...

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GTM涉及了市场洞察、研发、产品、营销、销售、供应链等各个环节，是一个系统工程。

为此我查阅了不少书籍，目前体系化内容很少，大多只是“产品上市营销计划”。

在《营销管理》16版的“管理增长”中提到了相关产品-市场增长策略、产品生命周期管理，但没有和4P结合，甚至没有提GTM这个词。

那么问题来了：

二、GTM是不是造新词？

早在20多年前在产品营销中就有Go to Market这个词。

“江湖上”也有个说法是从宝洁流行起来的，当时海飞丝、潘婷等新品上市都需要找对目标人群，定好价格，线下铺货，线上广告轰炸…这个工作是品牌经理来负责，用现在的话说就是“品牌操盘手”。

那个年代，我在手机公司工作，新产品GTM由产品市场部负责，主要工作也是拿到入网许可，产品功能本地和品牌部门讨论产品如何推向市场，要花多少钱，和销售部门商量预计好不好卖，能卖多少台，价格是多少…

想想看，现在B2B产品的GTM也大差不差。

但值得强调的是，把GTM等同于过去的“整合营销”我觉得是不恰当的，从这个词诞生的第一天起，就不仅仅只是营销部门的工作。

三、那GTM为什么现在又火了？

也许有下面几个方面的原因

1. 产品化是大势所趋。过去，不少企业属于“来料加工”、“按需研发”，但数字时代的新技术趋势下，产品标准化能提升利润，扩大规模。
2. 产品生命周期中，推向市场GTM和成熟发展Growth已经不是简单的线性关系，持续发掘第二曲线，GTM是企业经营重要又紧急选项。
3. 产品以及服务同质化，只能拼价格而牺牲利润的情况下，企业要发展，要不开拓新市场，要不开发新产品，两者必选其一或都选。
4. 重新思考产品与市场的匹配PMF，既是提高效率，更是节约成本的需要。
5. 面对新市场、推广新产品需要GTM策略体系，从战略到落地、跨部门的沟通协同以及量化效果、快速反馈迭代。

四、“推出新产品，开拓新市场”策略

产品是供给侧，市场是需求侧，GTM包含市场、产品两个维度，受安索夫矩阵启发，“新产品、新市场的GTM增长框架”也许是这样。

横坐标是市场，从左到右，代表着开拓市场，找到新客户，发掘新需求的过程。

纵坐标是产品，从下到上是研发新产品、新服务、新解决方案的过程。

那么GTM是什么就显而易见了。

2、3、4象限中，有新产品、新市场都需要GTM，接下来详细说说。

第一象限：现有产品，现有市场

在现有市场厮杀，靠现有产品抢市场份额，很难很卷。

竞争对手的价格越来越低，市场越来越饱和，企业增长乏力，处在不突破就会被挤走的边缘时刻。

负责人：销售

第二象限：现有产品、新市场

现有产品要获得新的机会、新的增长，一般都会拓展到新的市场。

比如海外市场，国内的下沉市场；或者是跨行业销售，之前只针对金融企业，现在尝试在零售行业做一些突破。

需要说明的是，第二象限中，现有产品不是完全不变，而是根据新市场本地化，但不需要从0开始设计和规划产品。

外资企业的产品进入中国就属于用现有产品开拓新的市场。中国企业出海也大多是这个象限。

那些高瞻远瞩的企业，在产品研发、设计以及生产环节就考虑到质量标准、客户偏好等，推向新市场就只需要做好产品定位，选定理想客户ICP，并通过整合营销和渠道合作、本地销售策略等就能快速推向市场。

负责人：产品营销PMM

第三象限：现在市场、新产品

产品驱动型企业，为原有市场、原来的客户提供新的产品和服务，通过交叉销售（cross-selling）、向上销售（up-selling）扩大销售额，同时也能增加现有客户的粘性以及市场话语权。

最有说服力的案例来自苹果公司。电脑、手机、ipod、airpod、手表…只要是苹果的粉丝，推出什么新产品，不愁没人买。此时只需要说清楚产品独特差异，能带来什么价值，客户就会主动购买了。

负责人：产品经理

第四个象限：新市场，新产品

难度最大。无论是初创企业还是成熟企业的内部创新项目都需要比较长的阶段来规划。

需要从市场分析客户洞察做起，再到产品的规划、定位、渠道选择、销售策略…难度最大的一是对于客户需求的准确把握以及产品是否有独特竞争优势。

如果是大企业还会考虑以并购的形式进入市场，也许会面临管理融入等难题。

耳熟能详的成功案例是从“手机中的战斗机”到开拓非洲市场，并通过定制化产品勇夺市场占有率第一的手机厂商，传音。

面对全新市场开发全新的产品，风险大、投入多。

负责人：CEO。

五、企业增长路径战略选择

实现增长的这个战略目标，是先推向新市场？还是先推出新产品？还是直接进入用新产品打开新市场？如何选择？

1->2->4，先将现有产品作本地化调整，比如英语、德语UI设计，产品功能上的增减，产品合规等，推向新市场。

持续优化迭代后，再推出针对新市场的新产品。

成长迅速的出海企业海康威视、晶科能源、福耀玻璃等采用先进入新市场再不断优化扩充产品线的方式。

1->3->4，先对现有客户推出新的产品，丰富产品家族（product portfolio），在品牌有一定的影响力后拓展新的市场、新的客户。

京东方(BOE)在液晶面板领域扩展产品线，然后进入全球市场。金蝶软件在财务软件的基础上不断丰富产品家族，推出面向下沉市场的金蝶云-星辰。

总结一下：

六、GTM策略的几个特点

第一：GTM不是一个部门作业，而是跨部门协同

第二：GTM不是一个动作，而是一系列工作，光靠一个产品发布会、找到几个新的合作伙伴、投放几次广告，很难实现新产品新市场的突破。

第三：GTM的核心是产品与市场的匹配PMF